Freundlich las sich das nicht: In der Mai-Ausgabe des US-Wirtschaftsmagazins „Fortune“ konnten sich die Leser unterhalten fühlen von der Beschreibung einer „dysfunktionalen Company“. Hewlett-Packard kämpfe nach einem Jahrzehnt voller Skandale und Fehltritte um seine Ausrichtung. HP, so das Urteil, befinde sich in einer „existenziellen Krise“. Der „Verfall“ sei in einigen HP-Gebäuden förmlich greifbar. Mäuse würden über die Korridore laufen, Spinnen von rissigen Decken fallen.

Mäuse und Spinnen in den Gängen

Das mag etwas viel journalistische Folklore sein. „Ganz so abwegig ist es aber nicht“, kommentiert Stephan Kaiser die Kammerjäger-Szene. Der Senior Vice President Consulting Services bei der Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH schiebt allerdings entschuldigend für die angeblich reichhaltige Fauna auf den Fluren nach, HP pflege nunmal „eine ausgeprägte Home-Office-Kultur“. Was unfreiwillig zum guten Witz gerät.

Wo bitte geht‘s zum HP Way?

Gerade der Begriff Kultur steht bei HP spätestens seit der Inthronisation von Carleton Fiorina 1999 als HP-Chefin auf der Agenda. Mit der Managerin setzte sich eine auf Öffentlichkeit bedachte Marketing-Frau an die Spitze der Firma. Bezeichnenderweise war ihr Bezugspunkt für Management-Koordinaten nicht mehr der berühmte „HP Way“. Dieser hatte die vertrauensvolle und wertschätzende Haltung des HP-Topmanagements gegenüber seinen Mitarbeitern beschrieben.

Er war gekennzeichnet durch das familiäre Prinzip des „Management by walking around“: Führungskräfte und Belegschaft begegneten sich per Handschlag. Solche Werte und die Nähe zum Personal gingen mit Fiorina verloren. Die später in immer kürzeren Zyklen folgenden Spitzenkräfte konnten oder wollten die Nähe zur Belegschaft nicht mehr zurückerobern.

Der Sanierer Mark Hurd nicht, der glücklos-erratisch agierende Léo Apotheker noch weniger. Und die Interimschefs Robert Wayman und Cathie Lesjak kamen über ihre Rolle als Lückenbüßer nicht hinaus. „Was vielleicht fehlt, ist die Management-Person, die sagt, dass man den HP Way wiederfinden muss. Einen Weg, der auf Kultur Wert legt und die Mitarbeiter mitnimmt“, meint IDC-Analyst Thomas Meyer. HP stehe für Ingenieurstradition, betont auch Robert Horndasch, Partner TMT des Prüfungs- und Beratungsunternehmens Deloitte: „Das hört man immer wieder, wenn man mit HPlern spricht. Zu dieser Kultur muss HP zurückkehren.“

Im Video: "Hat HP eine Strategie?"

Gerichte – Spitzel – Händel

Doch wie zu einer Kultur zurückkehren, wenn selbst innerhalb des Topmanagements und des Board of Directors seit Jahren die Fetzen fliegen? Wenn sich die Manager vor amerikanischen Gerichten bekriegen? Wenn die oberste Chefin Fiorina den Verwaltungsrat als eine „dilettantische, zerstrittene, kindische Ansammlung von passiven Managern“ beschreibt?

Wenn sich die ehemalige Verwaltungsratsvorsitzende Patricia Dunn, der ausgerechnet für Ethikfragen im Unternehmen zuständige Kevin Hunsaker und Firmenchef Hurd in einem staatsanwaltlichen Verfahren vor Gerichtsschranken wiederfinden? Vorwurf: Die oberste Führungsriege HPs habe Detektive beauftragt, Mitarbeiter und Journalisten bespitzeln zu lassen.

„HP hat einen hohen Preis gezahlt“

Die Association of Certified Fraud Examiners urteilte, HP habe einen „hohen Preis gezahlt. Die Reputation ist verloren gegangen, die Stimmung in der Belegschaft zerstört. Die Fähigkeit, als führendes Unternehmen aufzutreten, ist dahin.“ Genauso wird HP in der Öffentlichkeit wahrgenommen: Innerlich seit einem Jahrzehnt nicht zur Ruhe gekommen, die Strategien unscharf, das Management ohne klaren Kurs und die Moral der Belegschaft am Boden.

Neustart und schweres Erbe

Die ehemalige Ebay-Chefin Meg Whitman, seit September 2011 Nachfolgerin von Apotheker an der Konzernspitze, sieht sich vor einer großen Herausforderung: Sie muss das negative Image von HP in der Öffentlichkeit wenden. Sie muss strategische Weichenstellungen vornehmen, die nachvollziehbar und konsequent sind. Und sie muss bei Kunden das Vertrauen in das Unternehmen wiederherstellen und deutlich machen, wohin die Reise gehen soll.

Hilfreich in ihrem Unterfangen ist: HP schneidet in der Wahrnehmung schlechter ab, als es eine Analyse der Produkte und Ausrichtungen gerechtfertigt erscheinen lassen. Whitman hat folgerichtig den schlichten wie wegweisenden Satz gemünzt: „Wir machen das, was HP auch bisher gemacht hat. Aber wir machen es besser.“

HP-Invent: Was war, muss wieder

Ein wesentlicher Vorwurf an das Management lautet, seit der Machtübernahme durch den NCR-Manager Mark Hurd habe nur noch der Rotstift regiert. Die Company sei bis zur Handlungsunfähigkeit auf Effizienz getrimmt worden. Das einst ingenieursgetriebene Unternehmen habe keine eigenen Geistesblitze mehr zur Produktreife und auf den Markt gebracht.

Und tatsächlich: Der Anteil der Forschungs- und Entwicklungsausgaben (F&E) am gesamten Umsatz betrug im vergangenen Fiskalquartal (Ende: 30. April 2012) lediglich knapp 2,8 Prozent. Im Durchschnitt des Geschäftsjahres 2011 (Ende 31. Oktober 2011) lag er sogar nur bei 2,6 Prozent. Die Folgen scheinen klar: „Es fehlen aus meiner Sicht die revolutionären Entwicklungen, die den Wettbewerb in Aufruhr bringen“, meint Kaiser. Immerhin hat HP die Defizite im Bereich der Innovationen erkannt.

Das stellt Deutschland-Chef Volker Smid in einem COMPUTERWOCHE-Interview ausdrücklich heraus. Whitman kündigte Ende 2011 an, die F&E-Ausgaben würden 2012 und 2013 über die letztjährigen Werte hinaus steigen. Ihre Erklärung klingt plausibel: „Wenn man sich als Branchenführer versteht, muss man auch vorneweg gehen.“ Zum Vergleich: Andere Hightech-Unternehmen investierten im Geschäftsjahr 2011 wesentlich mehr in F&E: IBM etwa 5,9, Microsoft fast 12,9 und Google sogar rund 13,7 Prozent vom Gesamtumsatz.

Gegenbeispiel Apple

Allerdings könnte der Hinweis auf die geringe Innovationsbereitschaft HPs auch falsche Akzente setzen. Deloitte-Manager Horndasch relativiert: „Das Beispiel Apple zeigt, dass das vielgepriesene iPhone eigentlich eine Ansammlung und Zusammenführung verschiedener Techniken ist, die es vorher schon gab.“ Die Frage sei also, was Innovation eigentlich ausmache. Das Beispiel ist insofern treffend, als Apple im Geschäftsjahr 2011 rund 2,43 Milliarden Dollar in F&E investierte. Bei einem Gesamtumsatz von 108,25 Milliarden Dollar sind das magere 2,22 Prozent.

Zu einfache Erklärung

Hier setzt auch Gartner-Analyst Mark Fabbi an. Zwar sei es richtig, dass unter Hurd die Profitabilität in allen HP-Geschäftsbereichen oberste Priorität gehabt habe und die F&E-Ausgaben gestutzt worden seien. Auf ihn wirke es aber „sehr bemüht“, daraus zu folgern, dass dieses Verhalten die Produktentwicklung und sogar die Zukunft des Unternehmen entscheidend beeinflusst habe. Zudem ließen sich sehr wohl Geschäftsbereiche ausmachen, in denen HP spannende Innovationen vorweisen könne.

„StoreOnce“ im Speichersegment etwa sei ein Beispiel für kreative Forschungsarbeit, ebenso die aus den HP-Laboratorien stammenden hocheffizienten Data-Center-Designs oder die energieoptimierten Server aus dem „Moonshot“-Projekt. Anzuführen seien auch Entwicklungen im Projekt „Sea of Sensors“ zur intelligenten Steuerung der Stromzufuhr und der Kühlung kompakter Rechnerplattformen, wie sie in HPs Gen8-Server-Ankündigungen zu sehen sind.

Unbestreitbar gibt es diese positiven Lebenszeichen aus dem Hause HP. Man muss sich allerdings fragen, warum sie in der Öffentlichkeit so wenig wahrgenommen werden. Eine Antwort, die auch HP nicht grundsätzlich bestreitet, lautet: Die Kommunikation des Unternehmens könnte besser sein.