Gegeneinander statt Miteinander

Grundkonflikte bei Projekten

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Warum bei vielen Projekten die Ziele nur teilweise erreicht werden und wie hier Abhilfe geschaffen werden kann, sagt Daniel Krones.

Bei vielen Projekten werden die Ziele nur teilweise erreicht, weil die Mitarbeiter nicht reibungsfrei zusammen arbeiten. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Die Mitarbeiter in der Linie und in den Projekten nehmen aufgrund ihrer Funktion in der Organisation viele Sachverhalte unterschiedlich wahr. Außerdem divergieren ihre Interessen.

Die große Herausforderung in Projekten besteht oft darin, die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche problemlos zu gestalten.
Die große Herausforderung in Projekten besteht oft darin, die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche problemlos zu gestalten.
Foto: Doc RaBe - Fotolia.com

Die ständigen Konflikte zwischen Linie und Projekt - welcher Manager kennt sie nicht? Da beschwert sich die "Linie" permanent über die durch die "Projekte" verursachten Veränderungen. Und die "Projekte"? Sie klagen über die Stur- und Starrheit der "Linie". Wie lässt sich dieser Grundkonflikt in vielen Unternehmen lösen? Der erste Schritt hierzu liegt in der Erkenntnis, dass Linie und Projekt aus zwei unterschiedlichen Perspektiven argumentieren. Hierfür drei Beispiele:

Beispiel 1 - Die Verantwortlichen in der Linie sagen: "Die Projektleiter hindern meine Mitarbeiter permanent am Erledigen ihrer Tagesaufgaben." Die Projektverantwortlichen hingegen klagen: "Immer wieder werden kurzfristig zugesicherte Ressourcen aus dem Projekt abgezogen, weil für die Führungskräfte in der Linie das Tagesgeschäft Vorrang hat."

Beispiel 2 - Die Linie klagt: "Dauernd mischen sich die Projektleiter in unsere Entscheidungen ein und möchten über alles informiert werden." Die Projektleiter hingegen pochen darauf: "Damit wir das Projekt erfolgreich managen und schnell Entscheidungen treffen können, bedarf es einer regelmäßigen Kommunikation sowie einer zeitnahen Information sowie klarer Eskalationswege."

Beispiel 3 - Die Linie klagt: "Immer wieder fordern die Projektleiter von uns schnell irgendwelche Sonderlösungen für ihr Projekt und hebeln dadurch unser Tagesgeschäft aus." Die Projektmitarbeiter hingegen klagen: "Die Starrheit und mangelnde Flexibilität der Linie erschweren uns die Arbeit im dynamischen Projektgeschehen."

Dabei gilt es jedoch zu beachten: Beide Organisationsformen können sowohl Vor- als auch Nachteile haben. So zeichnet sich die "Linie" im Idealfall unter anderem durch folgende Vorzüge aus:

  • klare Entscheidungs- und Kommunikationswege,

  • jeder weiß, was er zu tun hat,

  • effiziente Arbeitsweise bei wiederkehrenden Aufgaben,

  • dauerhaft gleiche/ähnliche Arbeitsbedingungen und -abläufe geben Orientierung und schaffen Sicherheit.

Zu viel Linie

Zu viel "Linie" kann jedoch zu folgenden Nachteilen führen:

  • fehlende Flexibilität und Starrheit,

  • Bürokratismus und

  • keine kreativen Einzellösungen in Ausnahmesituationen, sondern nur noch Dienst nach Vorschrift.

Die Vorzüge von Projektstrukturen sind hingegen:

  • Flexibilität,

  • innovative und kreative Lösungen als Resultat von interdisziplinärer Teamarbeit und

  • motivierende Wirkung durch neue Herausforderungen.

Zu ausgeprägte Projektstrukturen bringen jedoch oft folgende Nachteile mit sich:

  • Werden Projekte, je nach Größe, nicht mit einem Mindestmaß an Standards und Prozessen versehen, versinken sie im Chaos und erreichen ihre Ziele nicht. Und:

  • Die anhaltende Dynamik und die permanenten Veränderungen können zu einer Überforderung der Mitarbeiter führen.