Wieviel und welche Art von Kultur kann beziehungsweise soll ein Unternehmen sich in Zeiten wie diesen leisten? Geleistet hat sich jedenfalls die Ploenzke AG eine kleine Diskussion ueber diese Frage in ihrer Firmenzeitschrift (Heft 6/93). Es lohnt sich, die hier - leicht gekuerzt - wieder- gegebenen selbstkritischen Reflektionen der "Ploenzkianer", nachzuvollziehen, denn sie sind auf jedes Unternehmen anwendbar.
Statement I:
IBM, General Motors, Lufthansa. Allesamt grosse und kulturstarke Unternehmen. Allesamt mit Ergebnisproblemen. Die Liste ist beliebig verlaengerbar.
Lange Zeit galt eine starke Unternehmenskultur - also die Ueberzeugungen, Ziele und Werte, die das Verhalten von Belegschaft und Management beeinflussen - als eine Voraussetzung, ein Muss geradezu fuer langfristige ueberlegene Entwicklung.
Das kann und soll, glaubt man den Harvard-Professoren John P. Kotter und James L. Heskett, nicht mehr gelten. 200 Unternehmen haben sie fuer ihre Studie "Corporate Culture and Performance" untersucht.
Ihr Fazit: Der Zusammenhang zwischen starker Unternehmenskultur und wirtschaftlichem Erfolg ist allenfalls schwach. Noch deutlicher: Eine starke Unternehmenskultur kann im Extremfall sogar kontraproduktiv sein. Wie das? Der Werdegang sogenannter kulturstarker Firmen ist typisch:
Kreative Koepfe mit visionaerer Fuehrerschaft preschen vor, viel Elan und, wer will es leugnen, eine Portion Glueck im Handgepaeck. Das Engagement steckt die Belegschaft an, das Unternehmen profitiert und erreicht, scheinbar unaufhaltsam, eine aussergewoehnliche Marktposition.
An diesem Punkt schon entdecken Kotter/Heskett die erste Schwachstelle: Die so erfolgreichen Unternehmen verfuegen zwar ueber entscheidende Wettbewerbsvorteile, die aber - und da liegt schon der Haken - das Ergebnis einer insgesamt guten Marktverfassung sind. Beispiel: kartellisierendes Angebot (ICI) oder Patentbesitz (Xerox).
In den guten Jahren waechst ein Management heran, das durch Fachkompetenz glaenzt, die Faehigkeit, Umfeldentwicklungen wahrzunehmen, aber nicht benoetigte. Kontakte zu Kunden, Aktionaeren und Mitarbeitern wurden aus einer Schoenwetterperiode heraus gelebt. Die Anforderungen moegen schon geraume Zeit intensiver gewesen sein.
Doch satte Gehaelter, meist hoeher als marktueblich, und Sozialleistungen nach dem Giesskannenprinzip haben vieles abgefedert. Man geht mit Firmengeldern laengst nicht so weitblickend um wie mit der eigenen Haushaltskasse. Der Abstieg ist meist schmerzhaft. Doch keine Regel ohne Ausnahme. Tatsaechlich hat das Duo Kotter/Heskett einige Unternehmen ausmachen koennen, die die drohende Talfahrt nicht nur aufgehalten, sondern zum Sprungbrett umfunktioniert haben.
Beispiel gefaellig? ICI, das britische Chemie-Imperium. Grossgeworden im Krieg, leistete es sich Manager von Eliteschulen, exzellent ausgebildet, aber oft entscheidungsunfaehig.
Hierarchische Strukturen und Statussymbole liessen die Produktivitaet unter den ohnehin schon geringen britischen Durchschnitt fallen.
Die Kehrtwende mit harten, weil spaeten Eingriffen kam 1982 mit dem neuen Chairman John Harvey-Jones. Der, ein Ex-Offizier, hatte sein Managementwissen aus einer Handvoll Taschenbuecher bezogen. Und offensichtlich verstanden. Denn die Gewinne wurden innerhalb kurzer Zeit verfuenffacht. Geaendert hat sich naemlich nicht nur die Fuehrungsspitze, sondern auch die starke Unternehmenskultur. Denn "stark" bedeutet oft auch "starr", Traditionen haben Vorfahrt, der Markt draussen das Nachsehen.
Auch bei ICI hatte man sich an alten und zum Teil marktfeindlichen Zielen und Ueberzeugungen festgeklammert. Zum Beispiel gehoerte "going global" nicht zum Firmen-Vokabular - auch als es moeglich und vernuenftig gewesen waere. Beileibe keine britische Eigenart!
Also: Nicht die starke, sondern vor allem eine gesunde Unternehmenskultur ist entscheidend fuer den langfristigen Unternehmenserfolg. Und das fordert den Mitarbeitern einiges ab. Denn gesund heisst hier: wandlungsfaehig bleiben, sich den Erfordernissen des Marktes anpassen.
Nicht auf einst erworbenen Lorbeeren ausruhen, sondern kreativ, verantwortungsbewusst und selbstaendig mitdenken (nicht denken lassen) und gestalten. "Neue Wertmuster implementieren" nennt man das in Harvard. Wertmuster, die den Abstieg verhindern koennen - oder die es erst gar nicht so weit kommen lassen.
Klaus-Michael Erben
Statement II:
Zu den hervorstechendsten Bausteinen der tatsaechlich gelebten Kultur gehoeren die Mitarbeiter/innen-Freiraeume, anders gesagt, der Vertrauensvorschuss, der Kollegen und Mitarbeitern eingeraeumt wird. Und die sprichwoertlichen offenen Tueren, nicht nur Symbol der Offenheit, sondern auch Versuch, "autoritaerem Gehabe" auf der einen, "Untertanentum" auf der anderen Seite entgegenzuwirken.
Die Unternehmensbefragung von 1991 zeigt uns unsere Staerke, aber auch unsere Schwaechen: Ploenzkianer haben ein sehr gutes Verhaeltnis zu ihren Kolleginnen und Kollegen und fuehlen sich im Team wohl. Sie haben genuegend Spielraum fuer eigenes Denken und Entscheidungen, der Fuehrungsstil stimmt, das Betriebsklima ist OK. Sehr ernst nehmen sie Kundenwuensche und -beschwerden, legen Wert auf hervorragende Dienstleistungen und halten die Firma fuer die Herausforderungen des Marktes fuer gut geruestet. Knapp die Haelfte gibt an, hier werde auch Bewaehrtes immer wieder in Frage gestellt. Also eitel Sonnenschein?
Nicht ganz. Ein Manko, nicht nur bei Ploenzke, ist die Kommunikation. Das zeigte besagte Umfrage deutlich. "Angstfrei" heisst das Ideal. Ein Ideal wird es auch meistens bleiben. Aber besser, das heisst, kontinuierlicher, ehrlicher und umfassender, muss das Kommunikations- und Informationsverhalten schon noch werden. Denn zu 90 bis 95 Prozent ist ein schlechtes Betriebsklima allein auf schlechtes Kommunika-tionsverhalten zurueckzufuehren. Nicht vergessen: Information ist nicht nur Bring-, sondern auch Holschuld! Bislang ungenuegend verwirklicht ist auch der Punkt unserer Verhaltensgrundsaetze "Wir akzeptieren und geben Kritik." Hier wird noch zu oft am falschen Ende gespart: zu wenig Lob und zu wenig Kritik. Das sollten wir aendern. Wobei kritisieren nicht "meckern" bedeutet. Kritik heisst: Alternativen aufzeigen, auffordern zum Dialog. Nur so fuehrt Unzufriedenheit mit dem Status quo zu tatsaechlichen und spuerbaren Verbesserungen.
Hubertus Adler
Statement III:
Ob gute oder schlechte oder gesunde Kultur, hierarchiefreie Strukturen, Selbstverwirklichung oder andere Weihen aus der Feder professioneller Zukunftsschreiber: Alles sichert zunaechst einmal dem Autor das Honorar. Er muss "Neues" schreiben, um zu (ueber)leben. Soweit ist gegen diesen Broterwerb nichts einzuwenden. Der Leser ist ja nicht gezwungen, seine Prinzipien - wider besseres Wissen - monatlich umzustellen. Aber der Schreiber versucht natuerlich, seine Theorien so zu verkaufen, dass er genuegend Multiplikatoren findet, die kritiklos oder hoerig genug sind, "Neues" grundsaetzlich erst einmal gut zu finden. Gelingt ihm das, wird es gefaehrlich. Soviel zum Marketing der Zukunftsforscher.
Was hat das mit uns zu tun? Gott sei Dank nichts!
Denn wir wissen, dass zunaechst einmal der Kunde, dann unsere Mitarbeiter, dann der Markt, die Mitbewerber und vieles andere Existentielle wichtig(er) ist.
Kundennaehe bringt Harmonie in die Familie der Dienstleister. Im Kampf um den Erfolg des Kunden findet ein faszinierender Schulterschluss des Teams statt. Kundenferne dagegen fuehrt zum Grabenkrieg, in dessen Verlauf man sich bevorzugt "mit- (und gegen)einander" beschaeftigt.
In letzteren Faellen wird nun allzuoft der Ruf nach (Unternehmens- )Kultur laut, anstatt die Energien wieder nach draussen zu lenken: "Kurieren an Symptomen" heisst die Diagnose. Um nicht missverstanden zu werden: Regeln des Miteinander, Verhaltensgrundsaetze und Wertesysteme, wie sie als Unternehmenskultur existieren, sind elementar wichtig. Nicht nur fuer Bewerber, denen wir unser Ideal verdeutlichen wollen, sondern auch und gerade in unserem Alltag. Aber Kultur und Zukunfts(mega)Trends duerfen nicht zum Selbstzweck werden: Gewinne ohne Kultur kann es geben. Kultur ohne Gewinne ist dysfunktional.
Mein Appell deshalb an uns: Lassen Sie uns gute Ergebnisse erarbeiten, damit wir uns auch eine entsprechende, also massgeschneiderte Kultur leisten koennen. Denn gute Ergebnisse im Rahmen einer vernuenftigen, von gegenseitigem Verstehen gepraegten Unternehmenskultur sind sicherlich ein Stueck Selbstverwirklichung.
Manfred Post