Shared Service Center

Geteiltes Leid ...

25.11.2009
Von 


Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei PAC – a teknowlogy Group company in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.

Die Vorteile: Besserer Service, Branchen-Know-how

Andreas Resch, Managing Partner Beim Beratungshaus Modalis: Shared Services Center konzentrieren sich auf Konzernkunden und haben daher einen engen Branchenfokus.
Andreas Resch, Managing Partner Beim Beratungshaus Modalis: Shared Services Center konzentrieren sich auf Konzernkunden und haben daher einen engen Branchenfokus.

Konzentration auf Servicebetrieb: Mit der Implementierung von SSCs trennen Unternehmen Angebots- und Nachfrageseite voneinander. Damit bekommt das Urteilsvermögen der Fachbereiche in Sachen IT mehr Gewicht. Sie entscheiden, welche Software eingesetzt werden soll. Für die Einführung und den Betrieb ist das SSC zuständig. "Wenn die, die liefern, auch bestimmen können, was gebraucht wird, dann verselbständigt sich die IT in eine ungesunde Richtung", kommentiert Resch. Bayer Business Services habe mit der Trennung gute Erfahrungen gemacht, nachdem das Geschäftsmodell ständig verfeinert und verbessert worden sei. Im Lauf der Zeit, so berichtet Resch, habe sich sowohl die Service- als auch die Nachfrageseite professionalisiert.

Skaleneffekte: Indem die Betreiberseite konzernweit in einer Organisation zusammengezogen wird, lässt sich der Bedarf an IT-Equipment bündeln. So sind Skaleneffekte in einer Größenordnung zu erzielen, die ein SSC auf Augenhöhe mit externen Providern arbeiten lässt. "Doppeltes Leistungsvolumen bedeutet nicht doppelte Kosten", bringt es Resch auf den Punkt.

Branchenerfahrung: Einige Industriezweige wie die Pharma-, Versicherungs- und Bankenbranche sind stark reguliert. Daten dürfen Unternehmen nur unter strengen Auflagen verlassen, Abläufe müssen eingehalten und dokumentiert werden. Die internen SSCs wissen das, sie haben sich jahrelang auf das ganz spezielle Geschäft des Mutterkonzerns ausgerichtet. Damit kennen sie die Besonderheiten und die Branchenspezifika deutlich besser als externe Anbieter, die eine Vielzahl von Unternehmen aus unterschiedlichen Industrien bedienen. "Beispielsweise haben Energieversorger einen bestimmten Typ von Applikationen, um sich das für solche Spezialanwendungen erforderliche Know-how anzueignen", weiß Eul. Das ganze Geschäftsmodell des SSC ist einzig und allein auf die Bedürfnisse des Konzerns ausgerichtet, so dass sich dessen Gesellschaften im In- und Ausland der besonderen Fürsorge sicher sein dürfen.

Flexibilität: Mit der Konzentration auf die Anforderungen des Kunden richtet sich ein SSC ganz selbstverständlich neu aus, wenn sich die Geschäftsstrategie des Konzerns verändert. Das zahlt sich besonders für Branchen aus, in denen sich die Geschäftsanforderungen ständig ändern. Hier haben sich schon oft fixe Verträge mit Outsourcing-Partnern als hinderlich erwiesen. Gerade wenn sich unerwartet Änderungen etwa durch Unternehmensveräußerungen oder -akquisitionen sowie neue Produktstrategien einstellen, die durch ein Outsourcing-Abkommen nicht abgedeckt sind, kann es zu Problemen mit externen Providern kommen. Änderungen werden dann oft unverhältnismäßig teuer.

Günstigere Preise, bessere Qualität: Auch im laufenden Betrieb sind Outsourcing-Anbieter nicht zwangsläufig besser aufgestellt, zumal die SSCs unter finanziellen Aspekten einen Vorteil haben: Im Infrastrukturbereich kalkulieren externe Provider beispielsweise mit einer Gewinnspanne von 15 bis 17 Prozent. Die SSCs müssen dagegen keine Gewinne erzielen. Sie können ihre Dienste zum Selbstkostenpreis weiterreichen. Forscher der Universität St. Gallen haben die Rollen konzerninterner IT-Dienstleister untersucht, sie halten die internen IT-Organisationen für wettbewerbsfähig. Die Wettbewerbsfähigkeit haben sie in den sechs Handlungsfeldern Geschäftsmodell, Industrialisierung, Kundenorientierung, Wertschöpfung, Internationalisierung und Innovationen analysiert.

Die Ergebnisse beschreiben die Experten in ihrem Buch "Die Zukunft der IT in Unternehmen", das im Dezember 2009 erscheint. Wenn sich die internen IT-Organisationen auf den genannten sechs Handlungsfeldern verbessern, können sie den externen Anbietern Paroli bieten. "Konzerninterne IT-Dienstleister haben in den letzten Jahren schon große Schritte in die richtige Richtung gemacht. Sie haben die Hälfte des Weges zurückgelegt, es sind weitere Anstrengungen nötig. Das Management ist sich der Defizite aber bewusst", schildern Walter Brenner, Professor für Wirtschaftsinformatik, und Veit Schulz, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen, das zentrale Ergebnis der Analyse.

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