Shared Service Center

Geteiltes Leid ...

25.11.2009
Von 


Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei PAC – a teknowlogy Group company in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.

Die Nachteile: Schwieriger Start, lange Entscheidungswege

Aufwändige Einführung: In SSCs werden Abteilungen, Mitarbeiter und Leistungen aus Konzernteilen zusammengelegt und zentralisiert. Das ist ein aufwendiges Unterfangen, so dass die IT in einer solchen Übergangsphase mit sich selbst beschäftigt ist. "Auch für Dienstleister ist es immer wieder eine Herausforderung, einen laufenden IT-Betrieb in ein zukunftsfähiges Produktionsnetz zu überführen. Bei Shared Service Center reden wir diesbezüglich über Amateure", beschreibt Marcus Eul, Berater und Partner bei A.T. Kearney, die Schwierigkeiten.

Wenig Veränderung: Angesichts dessen verwundert es nicht, dass viele Unternehmen auf halbem Weg stecken bleiben. Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSC ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissens-Pool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. "Es ist eine enorme Kraftanstrengung erforderlich, um etwas zu verändern, wenn es keinen Druck von außen oder keinen besonderen Anlass gibt", räumt Resch ein.

Längere Entscheidungswege: Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden. "Die Kommunikation zwischen IT und Business ist oft belastet. Wenn zwischen diesen Bereichen noch eine künstliche Trennlinie eingezogen wird, dann verbessert sich die Zusammenarbeit nicht unbedingt", fürchtet Hartmut Jaeger, Mitglied der Geschäftsleitung beim Beratungshaus PA Consulting Deutschland. Daher sind für Demand- und Supply-Seite besondere Mitarbeiter erforderlich, die sich nicht zwangsläufig aus einer auf den IT-Betrieb fokussierten Abteilung rekrutieren lassen. Die Unternehmen müssten dazu Spezialisten verpflichten oder ausbilden. Das wird in vielen SSCs nicht ausreichend berücksichtigt.

Zusatzkosten: Mit der Trennung von Nachfrage- und Lieferorganisation entscheidet der Konzern, Mitarbeiter ausschließlich mit der Steuerung der IT zu befassen. Das macht die IT wiederum teurer. Zudem ist oft fraglich, ob die Shared Service Center im Infrastrukturbereich, wo die Preise etwa für Hardware und Speicher schnell fallen, der professionellen Einkaufsmacht der Outsourcing-Provider etwas entgegenzusetzen haben.