Die Nachteile: Schwieriger Start, lange Entscheidungswege
• Aufwändige Einführung: In SSCs werden Abteilungen, Mitarbeiter und Leistungen aus Konzernteilen zusammengelegt und zentralisiert. Das ist ein aufwendiges Unterfangen, so dass die IT in einer solchen Übergangsphase mit sich selbst beschäftigt ist. "Auch für Dienstleister ist es immer wieder eine Herausforderung, einen laufenden IT-Betrieb in ein zukunftsfähiges Produktionsnetz zu überführen. Bei Shared Service Center reden wir diesbezüglich über Amateure", beschreibt Marcus Eul, Berater und Partner bei A.T. Kearney, die Schwierigkeiten.
- Europäische Unternehmen gaben 2008 mehr als 66 Milliarden Euro für Outsourcing-Services aus.
- Besonders auslagerungswillig sind die Anwender in den reicheren Ländern Europas.
- Mittlerweile entfallen fast 60 Prozent des globalen Outsourcing-Volumens auf Europa.
- Auch der Outsourcing-Markt leidet unter der Krise: In der zweiten Hälfte 2008 ging das Vertragsvolumen um 25 Prozent zurück.
- Besonders betroffen ist das Geschäft mit der Finanzbranche: Allein in Europa ging das Outsourcing-Volumen der Finanzdienstleister um fast sechs Milliarden Euro zurück.
- Anfangs sah es so aus, als ob die IT-Serviceanbieter von der Krise profitieren. Im Herbst 2008 gingen aber auch ihre Aktienwerte in den Keller.
- Nicht die Krise an sich, sondern der Kostendruck kurbelt die Nachfrage nach Outsourcing-Diensten an.
- Am stärksten leidet das Geschäft mit den Finanzdienstleistern in den USA. Doch in Europa läuft es nicht viel besser.
- Mit Ausnahme von Großbritannien gilt die These: Je reicher ein Land ist, desto mehr wird dort ausgelagert.
• Wenig Veränderung: Angesichts dessen verwundert es nicht, dass viele Unternehmen auf halbem Weg stecken bleiben. Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSC ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissens-Pool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. "Es ist eine enorme Kraftanstrengung erforderlich, um etwas zu verändern, wenn es keinen Druck von außen oder keinen besonderen Anlass gibt", räumt Resch ein.
• Längere Entscheidungswege: Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden. "Die Kommunikation zwischen IT und Business ist oft belastet. Wenn zwischen diesen Bereichen noch eine künstliche Trennlinie eingezogen wird, dann verbessert sich die Zusammenarbeit nicht unbedingt", fürchtet Hartmut Jaeger, Mitglied der Geschäftsleitung beim Beratungshaus PA Consulting Deutschland. Daher sind für Demand- und Supply-Seite besondere Mitarbeiter erforderlich, die sich nicht zwangsläufig aus einer auf den IT-Betrieb fokussierten Abteilung rekrutieren lassen. Die Unternehmen müssten dazu Spezialisten verpflichten oder ausbilden. Das wird in vielen SSCs nicht ausreichend berücksichtigt.
• Zusatzkosten: Mit der Trennung von Nachfrage- und Lieferorganisation entscheidet der Konzern, Mitarbeiter ausschließlich mit der Steuerung der IT zu befassen. Das macht die IT wiederum teurer. Zudem ist oft fraglich, ob die Shared Service Center im Infrastrukturbereich, wo die Preise etwa für Hardware und Speicher schnell fallen, der professionellen Einkaufsmacht der Outsourcing-Provider etwas entgegenzusetzen haben.