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Genaue Zeitschätzung bei DV-Projekten immer wichtiger

08.04.1982

Steigender Wettbewerbsdruck sowie die derzeitige konjunkturelle Lage zwingen die DV-Verantwortlichen zu genaueren Zeitschätzungen bei DV-Projekten. Sie können es sich heute nicht mehr leisten, von vornherein zuviel Luft in der Zeitplanung zu lassen oder ihre Anfangsschätzung rigoros zu überziehen. Häufig wird von der Geschäftsleitung oder den Fachabteilungen nur ein Endtermin vorgegeben, der dann die gesamte Planung bestimmt. Durch diese Vorgehensweise ist der nächste Termin-Engpaß bereits programmiert. Methodische Verfahren sowie genaue Vorarbeiten sollten nicht länger als unnötige Belastung, sondern als Voraussetzung für den Projekterfolg angesehen werden, raten Planungsprofis. Darüber hinaus könnten der Einsatz moderner Verfahrenstechniken sowie Kontrollen am Ende jeder Entwicklungsphase helfen, die Termineinhaltung einigermaßen in den Griff zu bekommen. ih

Hans-Peter Niederhausen

Hauptabteilungsleiter Betriebswirtschaft, Fried. Krupp GmbH, Krupp Gemeinschaftsbetriebe, Essen

Wenn ein größeres DV-Projekt mit vielen Monaten Verzögerung und erheblichen Kostenüberschreitungen abgeschlossen wird, so stellt sich regelmäßig die Frage, wie es zu solchen Fehleinschätzungen des Aufwandes kommen konnte. Ob tatsächlich Fehleinschätzungen vorlagen, müsse wir zumindest dann bezweifeln, wenn wir als Softwarehaus im Wettbewerb zu anderen Beratungsunternehmen zu annähernd gleichen Konditionen angeboten haben.

Das Risiko bei der Aufwandsabschätzung von DV-Projekten begrenzen wir, indem wir bei der Kalkulation das Projekt phasenweise in eine Vielzahl von Arbeitspaketen aufgliedern, zu denen abgesicherte Erfahrungswerte vorliegen. Die Phasen Projektdefinition und Grobenentwurf müssen jedoch abgeschlossen sein, bevor mit der Kalkulation begonnen werden kann.

Obwohl wir alle DV-Projekte nach diesem Verfahren kalkulieren und verfolgen, sind Kosten- und Terminüberschreitungen nicht ausgeschlossen. Eine der Hauptursachen hierfür ist, daß von der Phasengliederung des Entwicklungsprozesses abgewichen wird. Dies geschieht meist auf Veranlassung des Auftraggebers und führt zwangsläufig zu einer Vervielfachung des Aufwandes der betroffenen Arbeitspakete.

Ist der Projekt auf unbekannter Hardware oder in unbekannter Systemumgebung (TP-Monitor, Datenbank etc.) zu realisieren, so ist die Wahrscheinlichkeit der Aufwandsüberschreitung groß. Wir begegnen diesen Risiken durch strikte Trennung von System- und Anwendersoftware. Erfahrene Systemprogrammierer analysieren die neuen Systemumgebungen und stellen Schnittstellen für die Anwendungprogrammierung zur Verfügung.

Eine Reihe weiterer Maßnahmen stellt sicher, daß größere DV-Projekte ihren Aufwandsrahmen nicht überschreiten. Durch Modularisierung des Gesamtprojektes in Teilaufgaben ist es möglich, jedem Projektmitarbeiter in den Entwicklungsphasen Aufgaben zu übertragen, die er vollständig überblickt. Projektmitarbeiter werden von anderen Aufgaben freigestellt. Der Wirkungsgrad dieser Mitarbeiter erhöht sich durch diese und weitere Maßnahmen erheblich. Wir setzen Programmier- und Testtechniken ein, die nicht sklavisch dem publizierten Trend folgen.

Qualitätssichernde Kontrollen am Ende jeder Entwicklungsphase runden unser Entwicklungsinstrumentarium ab.

Friedbert Isele Projektleiter, Böhm & Salaske Unternehmensberatung, Gummersbach

DV-Projekte unterscheiden sich ihrem Wesen nach kaum von anderen Entdeckungsprojekten. Alle werden sie aufwandgeschätzt, terminiert, budgetiert und nach ihrer Genehmigung durchgeführt. In der Hoffnung, daß der angepeilte Termin nicht überschritten und die Ist-Kosten die geschätzten Kosten nicht überholen. Die Situation ist, daß es sehr häufig an einer methodischen Vorgehensweise mangelt. Die meisten DV-Projekte durchlaufen eine sehr kurze Entwurfsphase, und es wird schnell mit der Realisierung beziehungsweise Programmierung begonnen. Teilweise ist dies auch durch den Druck von oben bedingt, um mit den ersten Listen eine Produktivität beziehungsweise den kurzfristigen Erfolg vorzuweisen. Eine sorgfältige Erstellung einer Vorstudie wird häufig als unnötige Forderung oder als Belastung gesehen. Aber auch durch kurzfristige Entscheidungen mit Fertigstellungsterminen gestern und unrealistischen Budgets werden DV-Projekte hundertprozentig überzogen. Die Entwicklung von komplexen Anwendungs- beziehungsweise Informationssystemen sollte daher als Bestandteil der unternehmensstrategischen Planung angesehen werden. Diese schnelle Vorgehensweise hat jedoch den Nachteil, daß durch das geringe Design viele Mängel in die Codierung übernommen werden. Dies führt dazu, daß in der Codierphase häufig Nachfragen vom DV-Personal beim Endbenutzer zu menschlichen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit führen. Die Endbenutzer sprechen von mangelnder Sachkenntnis bei den DV-Leuten, diese vom Unvermögen der logischen Darstellung des Problems durch die Fachabteilung. Die Wünsche der Benutzer häufen sich in der Endphase des Projektes.

Weiterhin fehlt bei dieser Art Projektabwicklung größtenteils auch die computergestützte, fortschreitende Dokumentation. Die Dokumentation wird leider doch noch als notwendiges Übel betrachtet. Nachträgliche Dokumentation hat - wenn überhaupt - geringen Stellenwert. Sie würde nach Beendigung eines Projektes nur halbherzig betrieben und bietet also auch nur bei Maintenance-Problemen Unterstützung, und dies sehr mangelhaft, da der Informationsgehalt sehr gering ist. Studien haben gezeigt, daß permanente Software-Änderungen, die ohne Zweifel zu Fehlzeiten führen, nicht immer in der Programmierphase zu suchen sind. Es wurde festgestellt, daß 42 Prozent der erforderlichen Software-Änderungen auf dem Markt und Umfeld entstehen, 30 Prozent spätere Wünsche der Endbenutzer und nur 20 Prozent auf die Codierphase entfallen. Jedes Projekt hat zwei kritische Phasen, und zwar Start und Ende. Von der Gewichtung her muß jedoch der Startphase eine wichtige Rolle zufallen weil hier die Weichen über Erfolg oder Mißerfolg in der Projektarbeit gestellt werden, somit auch über Termin- und Kostenüberschreitung. Aus der Vielzahl von Projekten haben wir die Erfahrung gemacht, daß eine wirkungsvolle Projektabwicklung nicht nur von einem kompetenten Projektleiter und guten Mitarbeitern abhängt, sondern vielmehr aus dem Zusammenspiel zwischen einem Projektphasenkonzept und den Qualitätsanforderungen und der Projektinformationsbasis.

Durch den Einsatz des Projektphasenkonzeptes werden komplexe Aufgaben in logisch aufeinander folgende Schritte gegliedert. Ein DV-Projekt wird damit in überschaubare Entwicklungseinheiten gegliedert und lenkbar gemacht. Je feiner die Unterteilung, desto genauer können Tätigkeiten verantwortlicher Personenkreise Ergebnisse, Qualität, notwendige Informationen und zeitliche Abhängigkeiten geschrieben werden. Durch dieses methodische und organisatorische Vorgehen werden auch die Fachabteilungen besser in das DV-Projekt einbezogen. Die Fehlerquote wird demnach in der Anfangsphase stark vermindert; was dann auch von in die nachfolgenden Phasen durchschlägt. Es hat sich gezeigt, daß kaum noch Fehler bei Codierung und Test vorhanden sind und somit aufwendige Testzeiten und auch -kosten sowohl auf der Personal- als auch auf der Maschinenseite eingespart werden. Nur mit Hilfe von modernen Verfahrenstechniken ist es möglich, die Qualität und die Kalkulation der Anwendungsentwicklung positiv zu beeinflussen.

Klaus Lay wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation, Stuttgart

Wenn jemand plant, wird er in der Regel Fehlzeiten haben, denn die unsichere Zukunft ist die Voraussetzung dafür, daß er überhaupt plant. Die Sicherheit der

Zeitschätzung ist vom zu untersuchenden Bereich abhängig. In der Fertigung beispielsweise sind relativ genaue Schätzungen möglich. Schwieriger wird es in den Entwicklungs- oder Konstruktionsbereichen. Es gibt zwar Planungsinstrumente, wie beispielsweise das von uns entwickelte Softwarepaket Miniplan, aber offensichtlich wirken diese Instrumente nicht gut genug. Der Grund dafür dürfte sein, daß der Einsatz dieser Werkzeuge ungenügend vorbereitet wurde. Ein Planungssystem wie Miniplan muß in den gesamten Projektablauf aufbau- und ablauforganisatorisch integriert werden. Lange vor Beginn des Einsatzes sind Vorarbeiten erforderlich, die von Beratungsunternehmen oder von Stabsabteilungen durchgeführt werden sollten. Dabei sollte beispielsweise festgelegt werden: Welcher Bereich soll geplant werden? Sollen Termine und Kapazitäten geplant werden? Ist eine Planungsinstanz vorgesehen? Soll zentral oder dezentral geplant werden?

Da bei einer bestimmten Größe die zentrale Planung für die Betroffenen nicht mehr überschaubar ist, könnte hier ein Grund für die mangelnde Akzeptanz von Planungsinstrumenten liegen. Weiterhin gilt es herauszufinden, welche Daten für die zukünftige Planung eigentlich vorhanden sind und welche benötigt werden. Ich fürchte, daß in vielen Fällen vom Kunden ein bestimmter Endtermin vorgegeben wird, der dann die Planung bestimmt. Eine solche Planung führt dann oft zu Engpässen. Software zum Beispiel wird auch durch den Einsatz vieler Mitarbeiter nicht schneller erstellt, wenn an bestimmten Problemen nur einer oder zwei arbeiten können.

Meiner Meinung nach werden genauere Zeitschätzungen beziehungsweise -vorgaben immer wichtiger. Der Termindruck und die Marktsituation machen den Unternehmen zu schaffen.