Gefragt: Controlling für Lieferketten

Vice President Software & SaaS Markets PAC Germany
Mit Supply-Chain-Performance-Management können Firmen die Logistik steuern.

Unternehmen verfügen schon lange über Controlling-Mechanismen für ihre Finanzen. Kennzahlengestützte Steuerungsmethoden für Lieferketten (Supply Chains) entstehen dagegen erst. Geschäftsverflechtungen zwischen Kunden, Zulieferern und Logistikdienstleistern lassen sich über geeignete Leistungsindikatoren steuern, Fachleute nennen das dann "Supply-Chain-Performance-Management" (SCPM).

Hier lesen Sie...

  • was Supply-Chain-Performance- Management bringt;

  • warum die Grundlagen dafür nur selten vorhanden sind;

  • welche Branchen sich bereits damit beschäftigen;

  • wie Adidas seine Warenlogistik gestrafft hat.

Die theoretischen Konzepte des Supply-Chain-Performance-Managements lassen sich nicht ohne weiteres realisieren, da innerhalb von Firmen sowie entlang der Lieferkette kein einheitliches Verständnis von Kennzahlen herrscht.
Die theoretischen Konzepte des Supply-Chain-Performance-Managements lassen sich nicht ohne weiteres realisieren, da innerhalb von Firmen sowie entlang der Lieferkette kein einheitliches Verständnis von Kennzahlen herrscht.

Noch sind es vor allem Wissenschafter, die sich mit dem Thema auseinandersetzen, doch das Interesse von Anwenderfirmen steigt. "Mit SCPM lassen sich strategische Steuerungslücken schließen", sagte Wolfgang Stölzle in seiner Eröffnungsrede zu einer Fachtagung des Kühne-Instituts für Logistik der Universität St. Gallen, dem er vorsteht. Mitveranstalter waren das International Performance Research Institute aus Stuttgart sowie die Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte.

Gemeinsame KPIs nötig

SCPM schlägt Universitätsprofessor Stölzle zufolge eine Brücke zwischen den operativen Leistungs- und den Führungssystemen. Diese Verbindung bestehe oft nicht, da Leistungsparameter aus den Logistiksystemen nicht gemeinsam mit den Kennzahlen aus dem Unternehmens-Controlling ausgewertet und auf ihre Wechselwirkung hin betrachtet werden. Führungssysteme sind durch Finanzkennzahlen geprägt, Leistungssysteme hingegen von Istwerten wie Menge, Durchlaufzeit, Qualität und Fehlerrate.

Erschwerend kommt hinzu, dass die von Stölzle skizzierte Brücke über die Grenzen eines Unternehmens hinausreichen muss: Es genüge nicht, nur die auf die eigene Firma bezogenen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, kurz KPIs) heranzuziehen: Die Idee des SCPM lasse sich nur umsetzen, wenn sich die Glieder der Lieferkette (Lieferanten, Kunden und Dienstleister) auf gemeinsame KPIs einigten.