Über Jahrzehnte wurde der IT-Chef vor allem an der Zuverlässigkeit der Systeme gemessen. Und diese Grundvoraussetzung muss auch ein CIO moderner Prägung erfüllen. Doch damit sollte er sich nicht zufrieden geben, will er in der Geschäftsführungskonferenz ernst genommen werden. Denn das wird er derzeit offenbar nicht.
Für die Studie "Improving the CEO's view of the CIO" bat das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner mehr als 450 Business-Manager aus aller Welt, zu beurteilen, wie viel Einfluss die Leiter anderer Geschäftsressorts auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben. Unter den acht vorgegebenen Management-Bereichen - Geschäftsführung, Operations, Finanzen, Marketing, Vertrieb, Produktion, IT und Human Resources - schnitt die IT am zweitschlechtesten ab. Nur dem Leiter des Personalwesens billigten seine Kollegen noch weniger Business-Kompetenz zu. Schlimmer noch: IT-Chefs gelten als risikoscheu, detailverliebt, kommunikationsarm und ihrer eigenen operationalen Welt verhaft. Sie setzen, so heißt es, andere Prioritäten als die Business-Manager. Wo diese Umsatz und Wachstum im Blickfeld hätten, sorgten sich die CIOs in erster Linie um Kosten und Sicherheit.
Die Studienergebnisse lassen sich in zwei Richtungen interpretieren: Zum einen hat sich bei den Topmanagern noch nicht herumgesprochen, welche wettbewerbsentscheidende Rolle die Informationstechnik für das Unternehmen spielt. So waren die im Rahmen der Gartner Executive Programs (EXP) befragten Unternehmensführer erst auf Nachfrage bereit, der IT einen signifikanten Geschäftsbeitrag zuzugestehen, erläutert Research Director Dave Aron.
Typischerweise berichten denn auch nur 40 Prozent der IT-Chefs an die Geschäftsleitung. In Deutschland hat sogar nur jeder dritte CIO eine direkte Verbindung zur Unternehmensspitze, die Mehrzahl der Chefinformatiker (38 Prozent) ist hierzulande immer noch im Finanzressort beheimatet. Wie Aron ausführt, entscheidet jedoch der gute Draht zur Schaltzentrale über die interne Wertschätzung eines IT-Managers: "Ein CIO ist umso erfolgreicher, je mehr Zeit er mit dem Topmanagement des Unternehmens verbringt."
Nun lässt sich die Aufbauorganisation wohl kaum ad hoc ändern. Doch gibt es einige Erfolgsfaktoren, auf die der IT-Manager unmittelbaren Einfluss hat. Sie beginnen beim sprachlichen Ausdruck: "Der CIO muss zweisprachig sein", fordert Aron. Im Klartext: Er muss mit IT-Experten und Geschäftsführern in deren jeweiligem Fachjargon und im Einklang mit deren Begriffswelt kommunizieren.
Darüber hinaus hat Gartner einen "Sechs-Punkte-Plan" für CIOs entwickelt, die aus ihrer "operationalen" Rolle herauswollen. Er umfasst folgende Ratschläge:
- Bemühen Sie sich darum, Mentoren zu finden und Coaching zu bekommen.
- Reservieren Sie Zeit für die Beziehungspflege.
- Übernehmen Sie Verantwortung außerhalb der IT.
- Bauen Sie starke Stellvertreter auf, damit Sie Freiräume für die neuen Aufgaben gewinnen.
- Bilden Sie sich weiter.
- Erziehen Sie Ihre Kunden.
Wer diese Regeln beherzigt, wird vielleicht keine so steile Business-Karriere machen wie der einstige IT-Manager und heutige MCI-Chef Michael Capellas. Aber er wird sich bei seinen Management-Kollegen Gehör verschaffen. Und das dürfte nicht nur für ihn selbst, sondern auch für das Unternehmen von Vorteil sein, mutmaßt Aron.
Dabei beruft sich der Gartner-Analyst auf eine Untersuchung des Public-Relations-Unternehmens Burson-Marsteller: Demnach sind die Unternehmen, die einen IT-Spezialisten im Vorstand haben, deutlich erfolgreicher als andere. Allerdings schöpfen nur 25 der 500 weltgrößten Konzerne diese Möglichkeit aus.