Bereits 1985 hat Lothar Späth, Ministerpräsident im High-Tech-Land Baden Württemberg, einen dicken Stein ins Wasser geworfen: das Landessystemkonzept (LSK). "Das Eintauchen wurde weithin vernommen, der Wellenschlag war erheblich, und er ist noch nicht abgeklungen", schrieb dazu die Fachzeitschrift "Computer und Recht". Verwaltungsinformatiker, aber auch EDV-Experten aller Art setzen sich seither parallel zu einer interessierten Öffentlichkeit mit dem LSK als mehr oder weniger "Betroffene" auseinander. Seit Januar 1987 liegen die "IuK-Planungsrichtlinien" vor.

Wie lassen sich Entscheidungen über den IT-Einsatz in der Landesverwaltung unter den Bedingungen des heute geltenden Paradigmas für Verwaltungsautomation sinnvoll planen und vollziehen? Das LSK kommt hier zu Regelungen, die mittlerweile als "IuK-Planungsrichtlinien" beschlossen sind und ab 1. Januar 1987 gelten.

Die Planung von IT-Vorhaben ist danach Sache der Ressorts. Sie muß aber in Übereinstimmung mit Zielen und Restriktionen erfolgen, die landesweit gelten. Zu diesem Zweck werden dreijährige "Ressortpläne" jeweils zum 15. Juni eines Jahres erstellt (sie brauchen nur größere Abweichungen vom Ist-Zustand zu enthalten, "planungspflichtige Vorhaben" also) und an zentraler Stelle auf Verträglichkeit mit dem LSK, also mit dem aus Zielen und Restriktionen gezogenen Rahmen, beurteilt.

Es geht um gemeinsame Nutzung von Ressourcen

Ressortvorhaben können aber auch andere Geschäftsbereiche betreffen oder für die Landespolitik insgesamt von Bedeutung sein, so wenn es um die gemeinsame Nutzung von Ressourcen (Geräte, Programme Daten oder Personal) geht, wenn IT-Lösungen übertragbar auf andere Behörden sind oder wenn sie qualitativ hervorragen. Deshalb wird an zentraler Stelle ein, ebenfalls dreijähriger, "ressortübergreifender Gesamtplan" jährlich bis zum 30. September zusammengestellt, der solche "wesentlichen" IT-Vorhaben enthält. Er wird interministeriell beraten ("erste Abstimmung").

Nun haben IT-Vorhaben nicht nur technische und verwaltungspolitische Aspekte, sondern auch finanzielle. Deshalb ist ein "Informationstechnisches Gesamtbudget" vorgesehen. Es faßt alle informationstechnischen Haushaltsansätze der Landesverwaltung (allerdings noch ohne Personalausgaben sowie Hochschul- und Bibliotheksbereich) in einer Titelgruppe 69 und über die Ressortgrenzen hinweg zusammen. Dies geschieht, zusätzlich zu den Einzelplänen, im Kapitel 02/06 des Einzelplans für das Staatsministerium. Hier fließen die Haushaltsvoranschläge der Ressorts ein, die diese erst jetzt, also auf der Basis der "abgestimmten Ressortpläne" und des in der ersten interministeriellen Abstimmung beratenen "ressortübergreifenden Gesamtplans" erstellen. Die Voranschläge sind wiederum in "Orientierungsbesprechungen mit allen Ministerien" und in "Planbesprechungen je Einzelplan" unter zentralen LSK- und Finanzaspekten zu erörtern, bevor sie in einer "zweiten Abstimmung" als Komplex "ressortübergreifender Gesamtplan", gegebenenfalls "Ressortpläne" und "Informationstechnisches Gesamtbudget" interministeriell beraten und dann durch den Ministerrat verabschiedet werden.

Der LSK-Beauftragte ist der Taktgeber

Schließlich wird nach Abschluß der IT-Vorhaben ein Schlußbericht des betreffenden Ressorts fällig, der eine zentrale Erfolgskontrolle ermöglichen soll.

Der Ministerrat entscheidet über die automationspolitischen Zielsetzungen sowie über den ressortübergreifenden Gesamtplan und das informationstechnische Gesamtbudget.

Die Ressorts planen ihre IT-Vorhaben, vollziehen sie nach Maßgabe der abgestimmten Ressortpläne, des ressortübergreifenden Gesamtplans und des informationstechnischen Gesamtbudgets sowie bewerten sie am Ende. Sie unterliegen dabei einer Reihe von Anzeigeverpflichtungen, und zwar nicht mehr gegenüber dem KA-EDV, sondern der Stabsstelle für Information und Kommunikation.

Der Landessystembeauftragte, als Ministerialdirektor des Staatsministeriums unmittelbar dem Ministerpräsidenten unterstehend, vertritt wesentliche Belange der IT im Kabinett und bildet so die Brücke zwischen Politik und Verwaltung. Er ist eine Art personifizierter Taktgeber für IT, entwirft Strategien für ihren Einsatz und ist verantwortlich für die Einhaltung landesweit geltender Ziele und Restriktionen.

Der Landessystemausschuß, bestehend aus dem Landessystembeauftragten (Vorsitz), den für IT zuständigen Abteilungsleitern der Ministerien und der Leitung der Stabsstelle für Information und Kommunikation (beratend kommen der Rechnungshof, die Landesbeauftragte für den Datenschutz sowie die Datenzentrale hinzu), ist für Fragen der ressortübergreifenden Koordinierung zuständig, beschließt Grundsätze, Standards und Vorgaben für den informationstechnischen Gesamthaushalt und bereitet Entscheidungen des Ministerrats vor, so den ressortübergreifenden Gesamtplan und das informationstechnische Gesamtbudget. Der Landessystemausschuß ist, nota bene, das rangniedrigste Entscheidungsgremium .

Die Stabsstelle für Information und Kommunikation, dem Landessystembeauftragten unterstellt, unterstützt diesen - ebenso wie den Landessystemausschuß - bei der Erfüllung seiner Aufgaben und dient als Geschäftsstelle sowohl des Landessystemausschusses wie des Arbeitskreises Informationstechnik. Sie hat administrative Steuerungs- und Koordinierungsaufgaben sowie Dienstleistungsaufgaben.

Innenministerium und Finanzministerium sind beteiligt, soweit das Landessystemkonzept Fragen der Fortbildung der Führungsebene auf dem Gebiet der IT beziehungsweise finanzielle Fragen berührt.

Der Arbeitskreis Informationstechnik, der den ehemaligen KA-EDV abgelöst hat und aus den IT-Referenten der Ministerien besteht (beratend kommen der Rechnungshof, die Landesbeauftragte für den Datenschutz, die Datenzentrale sowie das Statistische Landesamt als Geschäftsstelle des Ausschusses für das Landesinformationssystem hinzu; den Vorsitz führt die Stabsstelle), klopft Konzeptvorschläge der Stabsstelle auf Ressortspezifika ab, klärt Fachfragen für den Landessystemausschuß und dient dem Informations- und Erfahrungsaustausch.

Die Datenzentrale Baden-Württemberg, die in Landessystemausschuß und Arbeitskreis Informationstechnik beratend mitwirkt, ist für die Abstimmung kommunaler Belange mit den Landesressorts zuständig und übernimmt entsprechend ° 5 Absatz 2 DZG, nach wie vor, Beratungsaufgaben für die Landesverwaltung.

LSK greift Systemgedanken entschlossen auf

Global gesehen gefällt am LSK, daß es den durch die informationstechnischen Fortschritte der letzten Jahre nahegelegten Systemgedanken entschlossen aufgreift, einmal was technische Belange abgestimmter Datenverarbeitung, Telekommunikation und Büroautomation, zum anderen was eine diese bedingende Ordnung der Planungs- und Entscheidungsabläufe angeht.

Es gefällt auch, daß die politische Führung und die Verwaltungsführung auf nunmehr maßgeblichen Hierarchieebenen in die Gestaltung der IT und ihrer Nutzung einbezogen werden, daß mit Landessystembeauftragtem und Stabsstelle für Information und Kommunikation ein Motor für Konzeptentwicklungen bereitsteht, daß den Haushaltsanträgen und -entscheidungen über Beschaffungen nunmehr eine ausgeprägte Phase konzeptioneller Abstimmung vorangehen soll, daß mit der Verträglichkeitsüberprüfung von Einzelvorhaben ernst gemacht werden und eine versierte Beratungskapazität entstehen soll, kurz: daß allen vier heute wichtigen Aufgabenfeldern der Informationsverarbeitung vom Ansatz her in adäquater Weise Rechnung getragen wird.

Aus der Diskussion um das LSK läßt sich aber auch manche Skepsis heraushören. Ihr soll hier unter den Überschriften "Gigantomanie, Gefährdung der Ressorthoheit, Techniklastigkeit und Einführungsstrategie" nachgegangen werden.

Die moderne IT verfügt über ein beträchtliches Potential zur weiteren Verbesserung der Leistungskraft unserer öffentlichen Verwaltungen, ja zur Verwaltungsreform, vermag dieses aber letzlich nur dann zu entfalten, wenn der Informationsaustausch innerhalb der vielgliedrigen Behördenstruktur verbessert wird. Dies erfordert insbesondere zentrale Festlegungen im Bereich der Datenkataloge (an welchen Stellen ist was in welcher Form und zu welchem Zweck zu erheben, zu speichern und mit wem auszutauschen?) sowie im Bereich der Geräte und Leitungen, über die der Informationsaustausch zu bewerkstelligen ist.

Die Arbeit an solchen Vorgaben als Gigantomanie, als Anstreben eines "Dinosaurierkonzepts" zu bezeichnen, wäre nur berechtigt, wenn entweder die resultierenden Festlegungen zum Selbstzweck gerieten statt wirklich Mittel zum Zweck der Verwaltungsverbesserung zu werden, wenn also den technisch-organisatorischen Standardisierungen keine aufgaben-, personal- und organisationspolitischen Innovationen folgten (hierauf muß unter "Techniklastigkeit" noch einmal zurückgekommen werden), oder wenn die zentralen Festlegungen unnötig detailliert ergingen und somit eine Eigenschaft moderner IT nicht genutzt werden könnte, die man ebenfalls nicht übersehen sollte, nämlich Innovationen vor Ort zu fördern und insoweit gerade zur Dezentralisierung von Organisationskompetenzen anzuregen.

Rahmensetzung und Steigerung der Kraft

Beim heutigen Stand des LSK erscheinen aber beide Bedenken nicht berechtigt, man müßte sie denn hineininterpretieren. Vielmehr lassen die bisherigen Arbeiten erkennen, daß es um Rahmensetzungen, aber auch um die Steigerung der Verwaltungskraft durch bessere Nutzung von Daten geht (etwa am Beispiel der im Januar und Juli 1985 vom Ministerrat beschlossenen fünf Einzelprojekte "Führungsorientierung des Informationswesens, Haushaltsmanagementsystem, Büroautomation in den Regierungspräsidien, Büroautomation bei den Familiengerichten, Umweltinformationssystem") oder der bisher vom Landessystemausschuß eingesetzten interministeriellen Arbeitsgruppen zu Planungsrichtlinien, Rechenzentrumsstruktur, grafischer Datenverarbeitung, Bürokommunikation oder Netzkonzept (wozu im Dezember 1985 der Kabinettsbeschluß erging, daß bis Vorliegen entsprechender OSI-Normen SNA als Industriestandard für ein Landesverwaltungsnetz gelten soll, oder auch am Beispiel der Planungsrichtlinien, die ja keineswegs einer Totalplanung das Wort reden, sondern sich auf die zentrale Begutachtung "planungspflichtiger" und "wesentlicher", Vorhaben beschränken). Es wird wichtig sein, diese Linie auch beizubehalten und zu verdeutlichen sowie den Bogen der Standardisierung nicht auf Kosten des vielfältigen in der Landesverwaltung vorhandenen Innovationspotentials zu überspannen. In gewisser Hinsicht dürfte sich das LSK aber durchaus noch ein wenig mehr "Gigantomanie" leisten, nämlich bei der Einbeziehung auch der existenten klassischen EDV-Verfahren. Ein Systemansatz würde ja nicht erreicht, wenn wiederum zu Anbaustrategien Zuflucht genommen würde, nun mit Bezug auf Büroautomation und Telekommunikation.

Das Ressortprinzip ist in Frage gestellt

Mit dieser Argumentation ist auch schon die Befürchtung berührt, mit dem LSK werde das Ressortprinzip unterlaufen. Nun sind aber Mehrlinienorganisationen in der öffentlichen Verwaltung nichts Neues. Und um einen solchen Fall handelt es sich hier, wenn für die Querschnittsbelange der IT einige bisherige Zuständigkeiten der Ressorts auf zentrale Stellen verlagert werden. Soweit man das sich bietende Informationsaustauschpotential nutzen will, ist dies unvermeidlich. Nach dem Motto "Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht naß" kann hier nicht verfahren werden. Für die Hochbauverwaltung gelten übrigens ressortübergreifende Zuständigkeiten, hier des Finanzministeriums, in Baden-Württemberg seit langem. Es stellt eine Dringlichkeitsliste auf, über die von einem Gremium, bestehend aus den Abteilungsleitern I der Ressorts, unter Vorsitz des für Hochbau zuständigen Ministerialdirektors des Finanzministeriums, entschieden wird.

Wieder ist es allerdings von ausschlaggebender Bedeutung, daß die zentralen Kompetenzen nicht zum Diktat des Was und Wie der Verwaltungsautomation entarten. Rahmensetzung ist gefragt, die durch Eigeninitiative vor Ort ausgefüllt werden muß, wozu ausdrücklich ermuntert und unterstützt werden sollte. Auch hier aber läßt die bisherige Arbeit am LSK entgegenstehende Absichten nicht erkennen. Vielmehr läuft der vorgesehene Planungsprozeß klar von unten nach oben, hat der Landessystemausschuß wichtige Funktionen der Selbstabstimmung unter den Ressorts, ist ein (von den Gutachtern noch vorgesehenes) echtes informationstechnisches Gesamtbudget unter anderem mit Rücksicht auf die Ressorthoheit nicht verwirklicht worden, sollte die Stabsstelle mit einem Stellenplan von 17 viel zu klein sein, um sich über Wesentliches hinaus in Behördendetails einzumischen, ist man von den zunächst anvisierten Einzelanzeigen von IT-Vorhaben der Ressorts bald zu einzureichenden Ressortplänen übergegangen, sind die Ressorts an den interministeriellen Arbeitsgemeinschaften der Stabsstelle beteiligt, sowie sie Interesse haben und Fachleute bereitstellen können oder führen sie Einzelprojekte federführend durch.

Zeichnet sich das Landessystemkonzept durch Techniklastigkeit aus, widmet es dem Potential moderner IT für Verwaltungsinnovation ungenügenden Raum, geht es dabei unter anderem den Fragen der Sozialverträglichkeit nicht weit genug nach, hat es mehr die Förderung der IT statt die mit ihr zu verwirklichenden Zwecke im Auge? Nun, wenn das LSK als Muster einer heute adäquaten Technologiepolitik gelten soll, dann muß es sicher auch das heute gültige Paradigma der Verwaltungsautomation zu seinem erklärten Gegenstand machen. Das LSK muß unter Beweis stellen, daß es mehr sein soll als ein System gespeicherter und verknüpfbarer Daten (was andererseits durchaus ein Nahziel sein darf, das für sich schon erhebliche Anstrengungen erfordert). Es darf nicht bei Fragen von Netzen und Endgeräten stehenbleiben, sondern muß sich dann der Hauptthematik annehmen, nämlich, was durch solche Leitungen fließen soll und welche Strukturveränderungen des Verwaltungshandelns dadurch möglich werden:

- Reorganisation von Aufbau- und Ablaufstrukturen,

- Abbau der Arbeitsteilung,

- Aufgabenintegration,

- Delegation von Verantwortung,

- Dezentralisierung von Organisationskompetenz,

- Informationswirtschaft,

- weitere Systematisierung des Verwaltungshandelns,

- Verwaltungsvereinfachung,

- Verbesserung des staatlich-kommunalen Datenaustauschs,

- weitere Verbesserung der Führungsinformation für Parlament, Regierung und Verwaltung,

- Bürgernähe,

- Bürgerinformation,

- Ausbau der Arbeitsanteile, die typische menschliche Fähigkeiten erfordern wie Beratung oder Planung und Analyse, in den Stellenbeschreibungen,

- Höherqualifizierung des öffentlichen Dienstes,

- entsprechende Bildungsmaßnahmen,

- Ergonomie.

Dies alles, und mehr, sind heute wichtige Gegenstände bei der Automationsunterstützung der öffentlichen Verwaltung. Und das bedingt schließlich auch, daß über die bisher durch die Planungsrichtlinien eingebundene Regierung und Verwaltungsführung weit hinaus jede Führungskraft auf die Wahrnehmung von Aufgaben aufmerksam gemacht und vorbereitet wird, die aus dem Potential moderner IT für ihren Arbeitsbereich folgen.

Vor Dinosaurierkonzepten wird gewarnt

Auch hier wird man aber dem LSK ein schrittweises Vorgehen zubilligen wollen (gerade auch von jener Seite, die vor "Dinosaurierkonzepten" warnt) und einräumen können, daß vorerst den Rahmenvorgaben der technischen Infrastruktur ein zeitlicher Vorsprung gegeben wird. Zwar gilt als anerkannter Grundsatz der Automationsunterstützung von Verwaltungen, daß zunächst, wenngleich im Lichte des Technikpotentials, über eine angemessene Gestaltung der Anwenderwelt selbst nachzudenken und dann erst zu automatisieren ist. Zwar gilt es weiter als gesicherte Erkenntnis der Management- und Beratungspraxis, daß Operationen von einer Tiefe, wie sie mit dem LSK einhergehen sollen, einen verhältnismäßig langen Vorlauf brauchen, der der Sicherung der personellen Ressourcen zu widmen ist. Dennoch gibt es eine Reihe von Maßnahmen des Ausbaus der technischen Infrastruktur, die nicht behörden- und anwendungsspezifisch sind und deshalb ohne Schaden für das Gesamtsystem vorgezogen werden können.

Das Argument der Techniklastigkeit wird weiter dadurch entkräftet, daß von Verlautbarung zu Verlautbarung zum LSK der Raum wächst, der nicht-technischen Fragen gewidmet wird. Anfangs war eine gewisse perspektivische Schräglage durchaus anzunehmen, so wenn lange Zeit von einem "Informationstechnischen Zentrum (ITZ)" die Rede war statt von einem eigentlich erforderlichen "Zentrum für Verwaltung und Automation", mit einer deutlichen Unterrepräsentanz von Analyse- und Beratungskapazität für durch IT ausgelöste typische Verwaltungsfragen (das am ehesten für solcherlei in Betracht kommende Referat hieß bezeichnenderweise "Organisation der Informations- und Kommunikationstechnik"), oder wenn bei den "kompetenzerhaltenden Aufgaben" dieses ITZ nahezu ausschließlich Kontakte zur kerninformatischen Forschung aufgelistet waren. Mittlerweile finden sich aber in den Unterlagen zum LSK einschlägige Hinweise auch auf das verwaltungspolitische Innovationspotential der IT, etwa wenn bei der Aufgabenbeschreibung für die Arbeitsgruppe Bürokommunikation deutlich und in voller Übereinstimmung mit der Literatur der "nicht-technische Teil der Bürokommunikation" von ihrem "technischen Teil" unterschieden wird, wenn die Einzelprojekte Haushaltsmanagementsystem, Führungs- und Umweltinformationssystem sich eindeutig mit inhaltlichen Fragen befassen und Fortbildung der Führung zu einem der LSK-Schwerpunkte im Doppelhaushalt 1987/88 erklärt worden ist.

Es ist bekanntlich eine Erkenntnis aus etlichen Reformvorhaben der Vergangenheit, daß den Fragen der Implementation dieselbe Bedeutung zukommt wie denen eines einzuführenden "Modells" (Konzepts). Beide sollten nicht getrennt werden. Systemdenken muß sich, so gesehen, nicht nur auf ein Ziel konzentrieren, hier: integrierter IT-Einsatz in der Landesverwaltung und die dadurch möglichen Strukturveränderungen, sondern auch auf den Weg, auf dem man sich dem Ziel nähern könnte.

Ziel und Weg sind Gegenstand der Bemühungen

Wieweit im Falle des LSK Ziel und Weg Gegenstand systemanalytischer Bemühungen waren, erschließt sich dem Außenstehenden aus den verfügbaren Unterlagen nicht. Aus dem - in gewissem Ausmaß bei Operationen dieser Art unvermeidlichen - Feldgeschrei auf das Fehlen ausreichender Bemühungen um eine Organisationsentwicklung im eigentliche Sinn dieses terminus technicus zu schließen, wäre zu einfach. So bleibt nur in Erinnerung zu rufen, daß auch IT-unterstützte Landesverwaltungen allenfalls soziotechnische Systeme sind mit individuellen Motiven, Erfahrungen und Zielen und mit beträchtlichem, in die bisherige DV-Entwicklung investiertem Kapital an Leistung, Wissen und Engagement der Beteiligten, das nicht ohne Not abgeschrieben werden sollte. Möglicherweise ist die Sicherung auch der menschlichen Ressourcen ebenfalls der institutionellen Absicherung durch eine Arbeitsgruppe wert.

Das LSK erweist sich nach alledem nicht schon als Spitzengewächs - und will dies auch gar nicht sein. Es ist insofern ein recht gewöhnlicher Ansatz, als daß das heute bei der Gestaltung einer automationsunterstützten Landesverwaltung Gebotene angegangen wird. Eher kann man das LSK als Leitbild hierfür begreifen, das dem Potential moderner IT ebenso wie den daraus erwachsenden verwaltungspolitischen Ansprüchen gerecht zu werden versucht. Es handelt sich um ein "in der Planung und Systematisierung befindliches Grobkonzept", der Begriff steht "für eine Vielzahl noch unbekannter, denkbarer, möglicher und bereits feststehender Schritte".

Warum sollte nicht auch für das LSK gelten, daß der viele Meister habe, der am Wege baut? Wer neue Wege geht, muß auf Kritiker gefaßt sein. Daß diese von unterschiedlichen Interessen ausgehen, war ebenfalls zu erwarten. Als Kritiker sollte man es aber einmal mehr mit dem Dichterwort halten, wonach, wer die Menschen behandelt, wie sie sind, diese schlechter mache, wer sie aber behandelt, wie sie sein könnten, sie besser mache (Goethe). Da das LSK als offenes System angelegt ist, wird es seine Lernfähigkeit beweisen wollen und die Auseinandersetzung mit den in der Diskussion vorgebrachten Argumenten suchen, wie aber andererseits auch die Kritiker des LSK lernfähig sein sollten, indem sie mißverstandene Interpretationen aufgeben und die schrittweisen Fortentwicklungen dieses Vorhabens zur Kenntnis nehmen.

Rückenwind darf nicht einschlafen

Von entscheidender Bedeutung für das Gedeihen des LSK wird es sein, daß der jetzt spürbare politische Rückenwind nicht einschläft und daß darüber hinaus auf allen Ebenen der baden-württembergischen Verwaltungsführung ein echtes Informationsmanagement gepflegt wird, nämlich verstanden als integraler Bestandteil jeder Führungsaufgabe. Informationsmanagement muß zur höchstpersönlichen Wahrnehmung von Führungsverantwortung auch für Information und Informationstechnik durch jede einzelne Führungskraft werden. Ebensowenig wie dem Linienmanagement der Verwaltung aber - von Rahmensetzungen abgesehen - die Verantwortung für Finanzen, Personal und Organisation durch Querschnittseinrichtungen für diese Aufgaben abgenommen wird, sollte dies bei Informationsverarbeitung der Fall sein. Deshalb ist wichtig, daß mit den neuen Namen und Einrichtungen des LSK nicht vom eigentlichen Anliegen eines wirklichen Informationsmanagements abgelenkt wird: Vertiefung des Bewußtseins für Information und Informationstechnik bei jedem einzelnen Mitglied der Verwaltungsführung und Umsetzung dieses Bewußtseins in das tägliche Führungsgeschäft. Als Härtetest für das LSK wird sich somit erweisen, ob es gelingt, die verwaltungspolitischen Fragen der IT in die hausbackene Alltagsarbeit des Linienmanagement einzubinden.

Damit hängt eine weitere Bedingung zusammen, die vom Landessystemkonzept, gerade in seiner Eigenschaft als Beispiel für einen Systemansatz, sicherzustellen sein wird: Zusammenarbeit mit den Ressorts. Die Tugend, die Stabsstelle für Information und Kommunikation kleinzuhalten, keinen zentralistischen Moloch heranwachsen zu lassen, kann nämlich dann zur Not geraten, wenn deren Kapazität nicht ausreicht, Konzepte zu entwerfen (und zwar über die IT im engeren Sinne hinaus auch für durch diese anstoßbare Struktur- und Verhaltensänderungen der Verwaltung), die Ressortvorhaben auf Verträglichkeit mit dem LSK zu prüfen (und hierbei innovativen Ansätzen der Landesbehörden nicht durch überlange Begutachtungszeit Bremsen anzulegen) und die Landesverwaltung auch noch auf dem nötigen qualitativen Niveau zu beraten. Erfahrungen mit PPBS - ein ganz anderer Bereich, bei dem es aber auch um Systematisierung der Planung, Programmierung und Budgetierung, hier der öffentlichen Finanzen, ging - zeigen, daß hier ein neuralgischer Punkt liegt: Die Behörden entwickeln schnell ein Gespür dafür, wieweit Zentralinstanzen ihren Aufgaben wirklich nachkommen können. Schon deshalb ist das Landessystemkonzept, will es erfolgreich sein, in hohem Maße von Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit der Landesbehörden selbst abhängig. Nur wenn diese mitspielen, ist der den neuen LSK-Einrichtungen zugedachte Part überhaupt zu bewältigen. Nur bei solchen Voraussetzungen ist gesichert, daß die neuen LSK-Einrichtungen sich nicht im Kampf um die Aufrechterhaltung "des Systems" aufreiben, sondern sich auf die - wichtige - Aufgabe der Weiterentwicklung und Einhaltung eines Rahmens für eine sinnvolle Nutzung der IT, auf das Fördern und Formen der aus den Landesbehörden emporwachsenden Innovationen konzentrieren können.

Die Weisheit ist alt, daß es nicht reiche, den Mund zu spitzen - es müsse auch gepfiffen werden. Man mag ergänzen wollen, daß es löblich ist, wenn im LSK-Liederbuch alle wichtigen Titel des für unsere Zeit gültigen Paradigmas einer automationsunterstützten Verwaltung verzeichnet sind - sie müssen aber auch angestimmt werden. Warten wir also ab, welche Melodien ertönen werden.

*Dr. Heinrich Reinermann ist Professor für Verwaltungswissenschaft, Datenverarbeitung und quantitative Methoden an der Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer.

Vorliegender Artikel wurde gekürzt mit freundlicher Genehmigung des Verlages Dr. Otto Schmidt, Unter den Ulmen 96 - 98, 5000 Köln 51, der Zeitschrift "Computer und Recht" (CR2/1987, S. 124 ff.) entnommen.