Nassi-Shneidermann-Struktogramm und Jackson-Baumdiagramm sowie HIPO: Nebenläufige Prozesse können nicht dargestellt werden.
ISAC (Information System Work and Analysis of Change) und SADT (Structured Analysis and Design Technique): Keine der vorgenannten Nachteile, der Ansatz enthält sogar Regeln für die Beteiligung von Benutzern/Betroffenen.
Information Control Net:
Bestimmte Aspekte des Informationsflusses werden nicht beachtet. Um ein Netz darzustellen,
muß eine sorgfältige Analyse vorausgegangen sein; der strukturelle Systemzusammenhang kann schwer dargestellt werden, nur für Bottom-up-Analyse geeignet.
Kanal-lnstanz-Netz:
Als Sonderausprägungsform der Petri-Netze werden die Kanal-lnstanz-Netze oft für bestimmte Anwendungszwecke mit Erweiterungen versehen. Leider verlieren sie dabei im allgemeinen die formale Absicherung durch die Netztheorie.Wenig Anwendungserfahrung für übergreifende Benutzung in allen Phasen der Systementwicklung; keine Regeln und Verfahren zur Beteiligung von Benutzern.
Da die Petri-Netze und deren Abteilungen (auch in der COMPUTERWOCHE) Befürworter gefunden haben und gleich mehrere Projekte in der Langfristplanung einer Großforschungseinrichtung auf dieser Art von Systemtheorie aufbauen sollen, andererseits aber Partizipationsforschung betrieben werden soll, ist die letzte nachteilige Bemerkung zum Kanal-Instanz-Netz als nicht gerade förderlich für die künftige Anwendung in Organisationen zu sehen. Da ist die Rede vom Entwurf von Organisationskonzepten, die auch die Interessen der Bürger und Mitarbeiter berücksichtigen. Letztere sollen möglichst partizipativ an der Modellentwicklung beteiligt werden. Denn das Wissen über die gesellschaftlichen Folgen der Informationstechnologie soll vermehrt werden, und die Wirkungsforschung soll zum gesellschaftlich verträglichen und erwünschten Einsatz beitragen.
In der Tat, und das ist sicherlich der schwierigste Teil einer interdisziplinären Entwicklung, muß dem verschiedenartigen Rollenverständnis Rechnung getragen werden. Die Erwartungshaltungen
der Algebrairker, der Systemarchitekten und der praktischen Programmbauer fallen schon unterschiedlich aus. Wenn dann Soziologen und Psychologen hinzu treten, gar noch der Betriebsrat aus seinem angeblich schiefen Blickwinkel in die Kulissen schaut, wird ein Projekt eher zerredet als durchgeführt, falls die Rollen der Teilnahme nicht sauber abgesteckt sind.
Die Untersuchungen von Organisationsstrukturen und Informationsabläufen haben nach landläufiger Auffassung zum Ziel, beides zu verbessern. Zwar sind sich sowohl die Beteiligten als auch Auftraggeber und Akteure bei solchen Untersuchungen darüber im klaren, daß beides zusammen - Organisation und Information - nicht nur allgemein, sondern auch speziell je Unternehmens- oder Verwaltungsebene interdependent ist. Je nach Zielsetzung der Unternehmensgruppen oder den hierarchischen Ansprüchen der Verwaltungen erreichen die Verbesserungsvorschläge keineswegs ein durchgängiges, einhelliges Optimum, sondern allenfalls differenzierbare Optima auf der jeweiligen Kompromiß-Ebene.
Zur Skizzierung der Verbesserungsmaßnahmen und zum gegebenenfalls festgestellten Ist-Zustand werden Beschreibungsmittel eingesetzt. (In den vorausgegangenen Folgen dieser Serie wurden bereits einige kritisch betrachtet.) Über die Skizzierung von Zuständen und Abläufen hin- aus beanspruchen die Beschreibungsmittel zugleich die logische Begründung von Fehlern und Engpässen, um deduktiv zu Verbesserungen zu gelangen, die in der Regel ebenfalls modellhaft dargestellt werden. Dabei wird oft die abstrakt logische Konsistenz eines Ursprungsmodells aufgegeben. In der Praxis sind es die sogenannten Nebenläufigkeiten, die sich der formalen Logik entziehen.
Beispiel: Funktionen von Stab und Linien
Nichts läßt sich so schön (und unlogisch) teilen wie die "Verantwortung". Man teilt sie in der Regel nicht einfach arithmetisch oder in logische Mengen mit definierten Wichtungsfaktoren; man hat dazu tarifliche Merkmale erfunden. Die eigentliche Verantwortung wird dabei zu einer fiktiven Leistung. Sofern keine Konfliktlösungsstrategie mitgeliefert wird, gerät das aus dem faktischen Leistungsbereich hinaus in eine Arbeits- und Prüfungsbereitsschaft für andere Arbeiten. Die Felder der Verantwortung im Betrieb und innerhalb der Verwaltung werden etwa ähnlich honoriert wie in der Sprache der Kaufleute die Superprovisionen nach Mengenrabatten und Rückvergütungsboni; allerdings nicht im öffentlichen Dienst, wo man solche erstens nicht kennt und man zweitens die Leistung stets aus der Auftrag ableitet, ohne daß die Arbeit in der Zeiteinheit geleistet werden muß. Abgesehen vom realen Geschäft kennt man die Einteilung virtueller Leistung. Da kann einfach hierarchisch begründet sein. Man spricht dann von Linienfunktionen. Durch das Prinzip der Delegation von Verantwortung ließe sich theoretisch die Verantwortung soweit aufteilen, diversifizieren, daß jeder in der Verwaltung für irgendetwann letzendlich verantwortlich wird obwohl er ursächlich dafür nicht kompetent gehalten worden ist.