Schon mit der E-Mail und der Entlassungsankündigung, die Hewlett-Packards Finanzvorstand Robert Wayman an alle HP-Mitarbeiter verschickte, wurde klar, dass HP die Demission seiner Topmanagerin nicht zum Anlass einer strategischen Neuausrichtung des gesamten Konzerns nutzen würde. Interims-CEO Wayman schrieb, an der unter Fiorina eingeschlagenen Strategie des Unternehmens werde sich nichts ändern.
Damit war klar: Entgegen den immer wieder geäußerten Forderungen aus Analysten- und Aktionärskreisen denkt das neunköpfige Board nicht daran, die Ausrichtung des Unternehmens zu ändern oder dieses gar in zwei oder noch mehr Teile zu zerschlagen. Bereits seit Fiorinas Ankündigung am 20. September 2001, man werde mit Compaq fusionieren, hatte es derlei Diskussionen gegeben. Sowohl innerhalb des Unternehmens, noch mehr aber in Fach-, Analysten- und Finanzkreisen, grübelten Experten darüber, ob es nicht besser wäre, die hochprofitable Imaging- and Printing-Division aus dem Konzern herauszulösen und als eigenständiges Unternehmen zu führen. So würde der Wert beider Unternehmen gesteigert. Die aktuellen Erklärungen haben solchen Überlegungen zumindest vorerst einen Riegel vorgeschoben.
Stimmen: Zu machtbewusst
In den weiteren Äußerungen klang implizit eine Erklärung für den Rauswurf Fiorinas durch: Die Umsetzung der Firmenstrategie müsse verbessert werden, und hierzu brauche es andere Fähigkeiten und Kompetenzen. Andere, als Fiorina sie zu bieten hatte, schwang da unausgesprochen mit.
In der Tat: Fiorinas Führungsstil war immer umstritten. Andy Butler, Research Vice President bei Gartner, sagte gegenüber der computerwoche, Fiorina habe sofort nach ihrem Eintritt in das Unternehmen 1999 mit dem viel beschworenen "HP Way", der für ein fast familiäres Miteinander der HP-Angestellten stand, zu schnell und zu harsch aufgeräumt. Butler sagte, "dieser HP Way war ein wundervolles Relikt der Vergangenheit", das früher oder später jeder HP-Verantwortliche hätte überdenken müssen. Fiorina aber habe die über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur mit Füßen getreten.
Rakesh Kumar haut in die gleiche Kerbe. Der Meta-Group-Analyst war bis kurz vor dem HP-Compaq-Merger selbst HP-Angestellter. "Ihr Verdienst war es sicher, dass sie den halb schlafenden Riesen HP aufgeweckt und durchgerüttelt hat." Das sei, so Kumar, ähnlich wie bei einem uneinsichtigen Kleinkind. Fiorina habe aber vergessen - und das wiederum sei ein schweres Versäumnis gewesen - , dem Kind deutlich zu machen, wie sehr sie es schätzt.
Folge war ein Mangel an Zustimmung und Rückendeckung im Unternehmen - doch das war nicht Fiorinas einziges Problem: Der durchsetzungsfähigen, jugendlich wirkenden Frau fiel es offensichtlich schwer, Verantwortlichkeiten zu delegieren und starke Manager neben sich zu dulden. Sie beerbte Lewis Platt 1999 nicht nur auf dem CEO-Thron. Nach nur einem Jahr hatte sie ihm auch den Aufsichtsratsvorsitz abgerungen. Zudem füllte sie den Posten des President aus. "Wer mit dem Machtanspruch antritt, die Posten des CEO, Chairman und President in Personalunion ausfüllen zu wollen, der muss die Belegschaft hinter sich wissen", sagte Butler. Das war nicht der Fall.
Fast eine logische Folge ihres Omnipotenzstrebens war Fiorinas Unfähigkeit, tragfähige Management-Strukturen aufzubauen. Zwar wandelte sie das Unternehmen mit seinen 83 Divisionen in einen Weltkonzern mit drei beziehungsweise später vier großen Geschäftseinheiten um. Die Führungskräfte dieser Divisionen bekamen aber keine Entscheidungsspielräume, die ihrer großen Verantwortung entsprochen hätten.
Ted Schadler, Vice President und Analyst von Forrester Research, sieht in dieser Schwierigkeit einen wesentlichen Grund für das Scheitern der meistzitierten Managerin der Welt. Der Forrester-Analyst moniert ferner, Fiorina habe keine Organisation mit klaren Zuordnungen von Verantwortlichkeiten und keine transparenten Zuständigkeiten geschaffen.
Fiorinas Ära bei HP war deshalb fast zwangsläufig gezeichnet von einem Exodus an Führungskräften, die bei Konkur- renten wie IBM, EMC oder Dell landeten. Auch in Deutschland liefen dem Unternehmen die Manager weg und wurden etwa von Fujitsu-Siemens Computers (FSC) oder T-Systems mit offenen Armen empfangen.
Solcher Aderlass resultierte auch aus zu zögerlichen oder falschen Entscheidungen Fiorinas. Als vergangenes Jahr die Option bestand, mit Veritas Software ein profitables Softwareunternehmen zu kaufen, zauderte sie so lange, dass ihr im Dezember Symantec den Deal wegschnappte. Einige HP-Direktoren sollen darüber sehr unglücklich gewesen sein. Ähnlich verhält es sich mit Bea Software, einem starken HP-Partner, den Fiorina trotz Zuratens von allen Seiten nicht kaufen wollte.
Auch die so dringend benötigte Verstärkung im Dienstleistungssegment hat Fiorina nicht bewerkstelligt. Über den geplatzten 18-Milliarden-Dollar-Kauf von Pricewaterhouse-Coopers (PwC) amüsierte sich die gesamte Branche. In einem Interview 2004 versuchte die seinerzeit wegen besonders rüder Entlassungen von drei Topmanagern bereits geschwächte HP-Chefin die gescheiterte Übernahme als ohnehin nicht wirklich gewollt hinzustellen. Sie hätte PwC auch für 3,5 Milliarden Dollar haben können. Zu genau dem Preis schlug dann IBM zu.
Nach dem Rauswurf Fiorinas lebte natürlich die Diskussion wieder auf, ob die Fusion mit Compaq strategisch sinnvoll war. Die Ansichten darüber gehen weit auseinander. Butler wie Schadler vertreten unisono die Meinung, der Zusammenschluss mit Compaq im Jahr 2002 sei richtig und strategisch nötig gewesen.
Fusion mit Compaq umstritten
"Compaq und HP hätten im PC-Geschäft nicht getrennt überleben können", meint Schadler. Butler wie sein Forrester-Kollege vertreten die Ansicht, dass die Fusion zwar problembehaftet war. Sie hätte aber auch wesentlich holpriger über die Bühne gehen können. Beide sagen, es zähle zu den großen Verdiensten Fiorinas, dass sie die Bedeutung einer umfänglichen, diversifizierten Produktpalette immer betont habe. Butler meinte sogar: "Carleton Fiorina ist ein geradezu unglaublich visionärer Mensch - vielleicht ist sie sogar zu visionär."
Ganz anders allerdings beurteilt Andreas Zilch von Techconsult die Fusion. Der Merger sei eine "extrem schlechte Entscheidung" gewesen. Zilchs Ansicht nach war der Zusammenschluss "nicht sehr logisch". Nur theoretisch hätte er klappen können. "Wenn im Ergebnis der Umsatz verdoppelt wurde, der Gewinn sich aber nicht verändert hat", dann könne man nicht von einer gelungenen Fusion sprechen.
Meta-Group-Analyst Kumar sieht die Fusion von 2002 ähnlich wie Zilch. "HP hatte seinerzeit Probleme, Compaq ebenfalls - wenn auch andere. Zwei Problemfälle zusammenzuschließen, das kann nicht gut gehen." Fiorinas Prognosen, wie positiv sich der Merger auf die Marktsituation der einzelnen Produktsparten auswirken werde, nennt Kumar heute "alles Müll". Die Strategie, mit HP/Compaq den Direktanbieter Dell im Lowend anzugreifen, IBM zudem im Highend, sei "fundamental fehlerbehaftet" gewesen.
Neue Ausrichtung nötig
Anders als HPs Führung unter Interims-CEO Wayman sieht man etwa bei den Unternehmensberatern von Ovum die Zukunft von Hewlett-Packard. Während Wayman an der Geschäftsstrategie nichts geändert wissen will, sagt Douglas Hayward, Senior Analyst bei Ovum: "Wir glauben, dass HP nicht nur einen neuen CEO benötigt, sondern auch eine neue Ausrichtung." Das Unternehmen habe ein breites Produktportfolio, dessen Einzelteile nicht zusammenpassten. Um dieses Problem zu lösen, bedürfe es nicht nur einer anderen Führung, sondern auch einer veränderten Firmenstrategie.
Die Profitabilität der verschiedenen HP-Divisionen (Imaging and Printing zusammen mit PC, Enterprise Business, Service, Financing) hinke weit hinter der von Unternehmen her, die einen konzentrierten Best-of-Breed-Ansatz verfolgten, sagte Hayward.
Dienstleistungen als Chance
Unzweifelhaft verfüge HP über gute Produkte und Dienstleistungen. Fiorina habe es aber versäumt, Hardware, Software und Services so zu verschränken, dass sie zusammen bessere Geschäftsergebnisse produzierten, als wenn sie alle in Einzelgesellschaften ausgelagert werden würden.
Insbesondere habe es HP bis heute nicht geschafft, gewinnträchtige Bande zwischen seinen Produktlinien und seiner Dienstleistungssparte zu knüpfen - ein Vorgehen, das IBM mit viel Erfolg vorführt. Auch Accenture mit seinen Beratungs- und Outsourcing-Services exerziert diese Strategie.
Ovum-Analyst Hayward fürchtet, HP habe nicht sehr viele Alternativen: Entweder das Unternehmen schaffe es, solchen Cross-Selling-Aktivitäten zum Erfolg zu verhelfen. Oder HP müsse sich eben doch von Geschäftsbereichen trennen, die nicht zu Umsatz- und Profitsteigerungen beitragen würden. "Für diesen Fall schlagen wir vor, gleich mit dem PC-Geschäft anzufangen", sagt Hayward.