Karriere im agilen Unternehmen

Fachlaufbahn eröffnet neue Chancen

03.02.2012
Von Dolores Omann
Bei der Einführung von Scrum geraten traditionelle Vorstellungen von Karriere ins Wanken. André Häusling und Boris Gloger zeigen in ihrem Buch über Scrum und Personal-Management, wie Karriere in agilen Unternehmen ausschauen kann.

Eine der größten Unsicherheiten bei der Einführung von Scrum ist die Frage: "Kann man in einem Scrum-Umfeld überhaupt noch Karriere machen?" Da es Rollen statt Positionen gibt, verlieren Team- und Projektleiter im übertragenen Sinne zunächst ihre Jobs. Daher befürchten viele Mitarbeiter, dass sich Karrierepläne mit Scrum nicht mehr realisieren lassen. "Die Verhaftung im hierarchischen Statusdenken ist oft sehr stark", sagt André Häusling, Geschäftsführer der Personalberatung Scrumjobs. "Man meint an tollen Titeln ablesen zu können, wie weit man es auf der Karriereleiter und im Leben schon geschafft hat." Der Aufstiegswunsch entspringt dem Wunsch nach Anerkennung, daher darf das Thema in agilen Unternehmen nicht ignoriert werden. Auch wenn solche Fragen vom Scrum-Mindset her nicht im Vordergrund stehen.

Nicht die besten Mitarbeiter nach oben wegloben

André Häusling, Scrumjobs: "Gerade junge Leute wollen sich am üblichen Erklimmen der Karriereleiter nicht mehr beteiligen."
André Häusling, Scrumjobs: "Gerade junge Leute wollen sich am üblichen Erklimmen der Karriereleiter nicht mehr beteiligen."

Wie kann Karriere im agilen Unternehmen aussehen, wenn die alten Konzepte der Personalentwicklung nicht mehr passen? In Unternehmen gibt es immer eine Führungslaufbahn. Will man sich als Fachexperte, Entwickler, Teammitglied, Scrum Master oder Product Owner weiterentwickeln, geht das nur über den Weg der zusätzlichen disziplinarischen Führungsverantwortung. Man ist zunächst Entwickler, dann Senior Developer, danach Teamleiter Entwicklung und schließlich Bereichsleiter Entwicklung. Häusling sieht diesen Karriereweg kritisch: " Es sind immer die besten Fachkräfte, die nach oben gelobt werden. Egal, ob sie für diese Führungsposition geeignet sind oder nicht, ob sie es wollen oder nicht. Damit entzieht sich ein Unternehmen selbst die Kompetenzen." Der zur Führungskraft aufgestiegene Mitarbeiter könne sein fachliches Know-how nicht mehr einsetzen. Gerade in einem agilen Unternehmen, in dem die Produktentwicklung stark im Vordergrund steht, sei das nur begrenzt sinnvoll.

Boris Gloger/André Häusling: Erfolgreich mit Scrum. Hanser 2011.
Boris Gloger/André Häusling: Erfolgreich mit Scrum. Hanser 2011.
Foto: Hanser Verlag

Neue Karrieremodelle in einer agilen Organisation sind in den Augen der Buchautoren Häusling und Boris Gloger ("Erfolgreich mit Scrum - Einflussfaktor Personalmanagement, Hanser Verlag 2011) noch aus drei anderen Gründen notwendig:

  • Flache Hierarchien: In agilen Unternehmen existieren deutlich weniger Führungspositionen mit disziplinarischer Personalverantwortung. Dafür gibt es mehr Rollen, die eine fachliche Führung der Mitarbeiter verlangen. Die Führungsspanne der Manager steigt, die Führungsrolle verändert sich. Ausschlaggebend für die Mitarbeiter ist aber immer wieder die Frage nach Perspektiven. Sie verknüpfen Führung mit mehr Gehalt und sehen dort häufig die einzige Möglichkeit, Karriere zu machen. Im Sinne des agilen Mindsets kann der Erfolg eines Mitarbeiters aber nicht mehr daran gemessen werden, wie viele Leute an ihn berichten.

  • Niedriger Altersdurchschnitt: In den meisten IT-Firmen liegt das Durchschnittsalter bei Anfang 30. Nur selten haben diese jungen Mitarbeiter Lust, einige Jahrzehnte zu warten, bis ein Stelleninhaber in Rente geht oder vorher das Unternehmen verlässt, um in eine Führungsposition nachzurücken. Talentierte Menschen wollen Verantwortung übernehmen, egal ob auf dem Wege der disziplinarischen oder fachlichen Führung.

  • Nicht jeder will Führungskraft werden und hat Interesse daran, seine Zeit mit Budgets, Mitarbeitergesprächen und unternehmenspolitischen Scharmützeln zu verbringen. Vor allem im IT-Umfeld besteht eher das Bedürfnis, an Technologie- und Projektthemen zu wachsen und darin die eigene Kompetenz in der Fachwelt zu positionieren. Umgekehrt ist auch nicht jeder fachlich versierte Mitarbeiter dafür prädestiniert, eine hervorragende disziplinarische Führungskraft zu sein. Das sollte der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter selbst erkennen. Daraus kann leicht Frust entstehen, weil es keine anderen Möglichkeiten des Aufstiegs gibt. Der Mitarbeiter ist dann zwar ein intern erkannter, aber kein offiziell anerkannter Experte im Unternehmen.

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