MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Mit Roland Dyroff, Vorstand der Suse Linux AG, sprach CW-Redakteur Heinrich Vaske über Positionierung, Pläne und Probleme seines Unternehmens.
CW: Sie erwirtschaften zwei Drittel Ihres Umsatzes mit dem Verkauf von CDs. Soll das Ihre Haupteinnahmequelle bleiben?
DYROFF: Das Servicegeschäft wächst inzwischen deutlich schneller, auch wenn sich die Distribution weiter gut entwickelt. Deshalb wird wahrscheinlich in zirka drei Jahren der Dienstleistungsumsatz dominieren.
CW: Services im Linux-Umfeld können Anwender überall beziehen, nicht zuletzt auch von namhaften Systemherstellern wie IBM, Compaq etc. Wie will sich Suse differenzieren?
DYROFF: Wir sind die Spezialisten, die Linux-Experten. Wir haben über 40 Techniker, die ausschließlich an der Open-Source-Technologie arbeiten. Darin sind noch nicht einmal diejenigen enthalten, die aus dem Code die Distribution kompilieren, oder die Techniker, die den Support erledigen. Einen solchen Spezialisten-Pool hat keine Hardwarefirma wie IBM und auch kein Broadline-Service-Anbieter wie EDS. Das gilt auch für auf Linux spezialisierte Dienstleister wie Innominate oder ID Pro.
CW: Worin liegt konkret die Linux-Kompetenz von Suse – auch im Unterschied zu dem, was in der Open-Source-Community kostenlos zur Verfügung steht?
DYROFF: Alle Linux-Softwarekomponenten werden ständig weiterentwickelt - zu einem Gutteil auch von unseren Mitarbeitern, die an allen wesentlichen Projekten federführend beteiligt sind. Wir bemühen uns um Themen wie verbesserte SMP-Unterstützung (Symmetrical Multiprocessing) auf der Intel-Plattform. Außerdem arbeiten wir mit SGI an der Hochverfügbarkeit von Linux. Oder das Dateisystem: Wir haben sehr viel in die Entwicklung des "Reiser-FS" gesteckt. Generell geht es darum, Linux im technischen Bereich besser auf das Highend vorzubereiten, wo heute noch die proprietären Unix-Varianten positioniert sind.
Linux kann schon sehr viel, aber das Potenzial wäre größer, wenn noch die einen oder anderen Bausteine dazuentwickelt würden - auch was unser Umsatzpotenzial im Service angeht. Deshalb arbeiten wir intensiv an der Zuverlässigkeit und der Skalierbarkeit des Systems. Das Gleiche gilt für den Desktop, wo wir in Projekte wie KDE oder die USB-Unterstützung investieren, um unseren Kundenkreis zu erweitern.
CW: Inwieweit lassen sich die Entwicklungsarbeiten der Open-Source-Community in kommerziellen Produkten verwerten?
DYROFF: Man muss differenzieren. Rund 90 Prozent unserer Entwicklungsprojekte werden gemeinsam mit anderen als Open Source realisiert. Ausschließlich inhouse machen wir nur noch unseren Installer "Yast". Die Installationsroutine ist technisch aber so offen, dass wir Module von Dritten einbinden können. Alles andere sind typische Open-Source-Projekte. Daran kann sich jeder beteiligen.
Wir würden sicher nicht behaupten, dass wir die Benutzeroberfläche KDE angestoßen hätten, aber zum Reiser-File-System etwa haben wir einiges beigetragen. In jedem Fall sind wir Teil von Open-Source-Projekten. Natürlich ist es generell unser Vorteil, dass sich alle Talente hier einbringen können und wir nicht die Entwicklungskosten tragen müssen.
CW: Ist es kein ethisches Problem, die Entwicklungsarbeiten der Open-Source-Gemeinschaft kommerziell zu verwerten?
DYROFF: Nein, überhaupt nicht.
CW: Warum fühlen Sie sich dann offenbar verpflichtet, ein paar freie KDE-Entwickler zu finanzieren?
DYROFF: Aus zwei Gründen: Wir möchten, dass KDE sich verbessert, damit sich unser Kundenpotenzial erweitert. Zum anderen möchten wir KDE-Know-how im Haus haben, damit unser Linux-Produkt die Benutzeroberfläche optimal integriert. Auf der Server-Seite gibt es ähnliche Bindungen an Entwickler, denn wir wollen sicherstellen, dass wir im Serviceumfeld kundenspezifische Weiterentwicklungen anbieten können.
CW: Suse ist im Vergleich zu Red Hat eher restriktiv, was die Rechte an der Software angeht. Red Hat hat nichts dagegen, wenn die Kunden die Distribution kopieren und weitergeben. Andererseits verschenken Sie aber Ihre Linux-Distribution als Dreingabe in PC-Zeitschriften. Wie passt das zusammen?
DYROFF: Wir haben schon immer Evaluationsversionen beigelegt. Wenn wir unsere Software selbst ausliefern, kommt sie allerdings auf drei bis sechs CDs, je nachdem, ob es die Personal oder die Professional Edition ist. Die Versionen für die Zeitschriften passen auf eine Scheibe und haben eine geringere Wertigkeit. Es fehlt an Handbüchern, Installationssupport etc.
CW: Ihre eigenen Zusatzprodukte rund um das reine Betriebssystem würden Sie also nicht verschenken?
DYROFF: Der Kunde, der ein Suse-Linux kauft, kann sich darauf verlassen, dass es Suse-Linux-Qualität ist, wenn unser Name draufsteht.
CW: Neben Ihrer Distribution und Services verkaufen Sie auch Hardware. Wie viel Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaften Sie damit?
DYROFF: Zirka acht bis zehn. Wir haben Ende 1997 auf Kundenwunsch damit begonnen, weil von den etablierten Herstellern noch keine Linux-Komplettsysteme verfügbar waren. Wenn ein Kunde ein vorkonfiguriertes Server- oder Raid-System möchte, kann er es bekommen.
CW: Haben Sie Verträge mit bestimmten Herstellern?
DYROFF: Wir lassen die Rechner nach unseren Spezifikationen fertigen. Das ist aber nicht unser Kerngeschäft, sondern lediglich eine Geschichte, die auf Kundenwunsch angestoßen wurde. Ein Software-Unternehmen tut sich prinzipiell schwer, Hardware anzubieten. Wenn das Kundeninteresse nicht da gewesen wäre, hätten wir es gar nicht gemacht. Die etablierten Hersteller bieten heute auch Systeme an, die perfekt auf Linux abgestimmt sind. Ich behaupte also nicht, dass wir hier eine unique proposition hätten.
CW: Wie wird sich Ihr Produkt- und Service-Portfolio in - sagen wir - drei Jahren auffächern?
DYROFF: In die Zukunft zu schauen ist immer schwierig. Wir erwarten, dass zirka 60 Prozent aus der Dienstleistung kommt. Der Rest stammt aus Distribution und Related Products, also Hardware, Third-Party-Software, Büchern etc.
CW: In einem Unternehmen wie Suse arbeiten Entwickler, die Linux nicht nur beherrschen, sondern auch leben. Wie bringt man diese Leute dazu, kommerziell verwertbare Produkte zu schreiben?
DYROFF: Man muss die Mitarbeiter nicht dazu antreiben. Schauen sie auf Linux: Stabilität, Security, Geschwindigkeit - das hat ja kommerzielle Qualität oder besser. Da bedarf es keines Management-Eingriffs, um das sicherzustellen.
CW: Sie müssen aber auch weniger attraktive Entwicklungsbeiträge verlangen - Dinge, mit denen Linux-Entwickler keine Lorbeeren ernten können. Nehmen wir mal die schlechten Druckeigenschaften des Betriebssystems.
DYROFF: Das Problem ist veraltet. Wenn Sie Suse Linux 7.0 installieren, dann bekommen Sie im Yast eine wunderschöne Auswahlmaske, wählen ihren Drucker aus, klicken und es geht. Ich habe es kürzlich erst ausprobiert, kein Problem. Der einzige Punkt der hier noch verbesserungswürdig ist, liegt nicht in unserer Hand - und das ist die Treiberunterstützung speziell für Tintenstrahldrucker, wenn es um photorealistische Ausdrucke etc. geht. Wir sehen es nicht als unsere Aufgabe, solche Treiber zu entwickeln, zumal wir gar nicht als Drittfirma solche Entwicklungen machen können, ohne die Produktspezifikationen des Druckers zu kennen.
Aber um auf Ihre Frage zurück zu kommen: Wollen Entwickler eine neue Technologie entwickeln oder sind sie bereit, aus der bestehenden dreimal im Jahr ein fertiges Produkt zu generieren? Unsere Entwickler sind nicht unvernünftig, sie haben Verständnis. Es sind nicht allzu viele, die sich dediziert auf die Technologie konzentrieren und mit dem Produkt-Lebenszyklus nichts zu tun haben. In der Mehrheit ist das gemischt. Die Akzeptanz ist nicht unser Problem. Wenn wir ein fertiges, sauberes Produkt abliefern müssen bei unseren Kunden, dann wissen das unsere Entwickler. Die wissen ja auch, woher das Gehalt kommen muss.
CW: Heißt das, Sie haben die Unternehmenskultur eines ganz normalen kommerziellen Software-Unternehmens?
DYROFF: Wir geben mit Sicherheit überdurchschnittlich viel Freiheitsgrade. Die Entwickler arbeiten sehr stark an den Themen, die sie interessieren. Entsprechend haben wir die Mitarbeiter zum Teil auch angeheuert. Wir beschäftigen aber sehr unterschiedliche Leute. Das Usability-Team zum Beispiel ist fokussiert auf das Thema: Wie wird die Technik zu einem runden Produkt, an dem der weniger versierte Kunde seine Freude hat? Das hängt am Einzelnen.
CW: Kommen wir zur wirtschaftlichen Situation von Suse. Eigentlich sollte in diesem Herbst ein Börsengang stattfinden...
DYROFF: Wir haben ihn nicht angekündigt. Es gab Gerüchte, die wir allerdings weder gestreut noch untermauert haben. Für uns steht der Aufbau des Geschäfts im Vordergrund. Finanzierung ist ein Mittel zum Zweck. Das kann irgendwann einmal in einen Börsengang münden. Suse ist ein acht Jahre altes Unternehmen und keines dieser heißen Startups, die binnen zwölf oder 18 Monaten den Börsengang anstreben.
CW: Reichen Ihre Mittel aus, um das hohe Expansionstempo weltweit durchzuhalten?
DYROFF: Ja, definitiv. Wir haben Ende 1999 eine private Finanzierungsrunde mit den Kapitalgebern Apax und Intel abgeschlossen. Davor haben wir einen moderaten Aufbaukurs verfolgt. Wir sind organisch gewachsen und waren immer profitabel. Die Marktsituation änderte sich, als Oracle, IBM und andere Ende der 90er Jahr ihre Kernprodukte für Linux ankündigten. Von diesem Zeitpunkt an sind wir expansiv aufgetreten. Wir wollten unseren Marktanteil ausbauen, internationalisieren und mehr in die Technik investieren.
CW: Schwarze Zahlen schreiben Sie demnach nicht mehr?
DYROFF: 1998 waren wir profitabel, im vergangenen Jahr nicht. Aber das soll eine Ausnahme bleiben, generell orientieren wir uns weiter daran, profitabel zu wirtschaften. Wir wollen nicht Dotcom-mäßig irgend etwas aufbauen, in der Hoffnung, dass die Zahlen schon irgendwann stimmen werden.
CW: Ihr Wettbewerber Red Hat hat sehr viel Geld über die Börse bekommen, kann also folglich leichter expandieren als Suse. Erste Übernahmen hat Ihr Konkurrent bereits abgeschlossen.
DYROFF: Wichtig ist, dass unsere Kunden zufrieden sind und die Kundenbindung stimmt. Da müssen wir uns vor der Konkurrenz nicht verstecken. Wir sind seit 1997 außerhalb unseres Heimatmarktes präsent, ein Schritt, den Red Hat erst jetzt vollzieht.
CW: Sie wollen im Servicesegment expandieren. Sie brauchen also gutes Personal, vielleicht auch, indem sie Firmen zukaufen.
DYROFF: Große Übernahmen im Servicebereich sind unsere Sache nicht, weil man da Integrationsprobleme bekommt. Wir wollen organisch wachsen, und wir beteiligen unsere Leute am Unternehmen. Seit 1998 haben Mitarbeiter Firmenanteile. Personal halten kann man aber nur, wenn man ein attraktives Arbeitsumfeld bietet. Das ist bei uns der Fall, und deshalb mangelt es uns auch nicht an qualifizierten Mitarbeitern.
CW: Wie weit sind Ihre Expansionspläne im Red-Hat-Land USA gediehen?
DYROFF: Wenn ich auf die Zahlen von PC Data sehe, die erheben, was im US-Handel an Software verkauft wird, dann liegen wir nicht so schlecht. Wir setzen drüben die Hälfte dessen ab, was Red Hat verkauft.
Wir sind im Moment dabei, Professional Services in den USA aufzubauen. Dienstleistungen, da legen wir ja unseren Fokus. Wir haben dort etwa 40 Leute. Es ist der größte IT-Markt der Welt. Deshalb arbeiten wir uns seit 1997, als unsere Finanzverhältnisse noch dürftiger waren als heute, in den USA voran.