Für alle CIOs stellen ERP-Systeme (ERP = Enterprise Resource Planning) den Kern ihrer IT-Umgebung dar. Viele Manager arbeiten daran, softwaregestützte Prozesse in die verschiedenen Landesgesellschaften ihres Unternehmens auszurollen, und wollen dabei möglichst standardisiert vorgehen, was neben Technikkompetenz auch Überzeugungstalent erfordert. Zwar benötigen Firmen eine hohe Systemflexibilität und agile Business-Applikationen, doch anders als die Softwarehersteller es gern darstellen, sind die Anwender noch nicht bei Service-orientierten Architekturen angelangt.
Schnelle Anpassung bleibt ein unerfüllter Wunsch
ERP-Systeme können viel, doch eines nicht: sich rasch einstellen lassen. Das haben so ziemlich alle CIOs feststellen müssen. Dieser Umstand wird ihnen einmal mehr vor Augen geführt, da sie nun verstärkt Geschäftsprozesse auf ausländische Niederlassungen ausdehnen müssen. Hier kann sich eine ERP-Lösung sogar als Hemmschuh erweisen. "Bei übergreifenden Prozessen wie etwa dem flexiblen Disponieren von Aufträgen über Landesgesellschaften hinweg müssen wir Kompromisse eingehen", meint zum Beispiel Jan Falck-Ytter, CIO beim Automobillederhersteller Bader aus Göppingen. "Um dennoch die Ziele zu erreichen, ist vor allem eigene Kompetenz gefragt: Wer weltweite Produktionsprozesse in Business-Applikationen aufsetzen will, benötigt unbedingt eigenes ERP-Know-how." Bader hat offenbar reichlich davon, denn mittlerweile steuert die SAP-Software auch die Produktionsstätten in Polen, Mexiko, Südafrika und Uruguay. Bei der Einführung geholfen haben Prozessschablonen. "Da wir überall nahezu das Gleiche produzieren, konnten wir im Bereich der Logistik (MM, SD, PP) weitgehend klassische Rollouts vornehmen", erläutert der CIO.
Doch Falck-Ytter kann wie viele andere CIOs ein Lied davon singen, wie sehr sich Widerstand in Landesgesellschaften regt, wenn es gilt, ERP-Standardprozesse einzuführen. Hier zahlt sich Fingerspitzengefühl aus. "Mit dem ERP-Rollout darf man Nieder-lassungen nicht überrollen", gibt Dieter Geile zu bedenken. Der CIO des Mechatronik- und Biotechnikherstellers Sartorius AG aus Göttingen hat gerade am Standort in Indien die Business-Software eingeführt, nachdem zuvor Werke in China, den USA und Puerto Rico damit ausge-stattet wurden. "Fast ausschließlich eigene Teams setzen die Systeme auf", so Geiles Erfolgskonzept.
Indische Fachanwender reisen zum Erfahrungsaustausch an
Für das indische Projekt benötig-te man jedoch externe Spezialisten, die sich mit den dortigen Steuergesetzen auskennen offenbar sind die fiskalischen Spielregeln nicht nur in Deutschland kompliziert. "Die eigenen Leute kennen sowohl unsere internen Prozesse als auch die ERP-Software genau." Zuvor wurden die wichtigsten Fachanwender des neuen Standorts für einen Erfahrungsaustausch mit ihren deutschen Kollegen nach Göttingen eingeladen. "Die dabei geknüpf-ten Verbindungen helfen uns dann ungemein beim späteren ERP-Projekt." Ganz ohne Ärger laufen solche Vorhaben zwar nie ab, aber "Schwierigkeiten resultieren nicht aus der Technik, sondern aus einem Mangel an Kommunikation und Verständnis". Es gelte auch, die Balance zwischen Standard-ERP und individuellen Prozesseinstellungen auf Landesebene zu finden.
Individualität trotz Standard lebt man auch bei den Fischerwerken Artur Fischer in Waldachtal. Das Unternehmen produziert die gleichnamigen Dübel, Konsolenelemente für Autos und das Kon-struktionsspielzeug "Fischertechnik". Die dem CIO Egmont Foth unterstellten IT-Fachleute sind in der Lage, Geschäftsprozesse mit dem Werkzeug "Aris" des Herstellers IDS Scheer zu gestalten, zu simulieren und den Fachbereichen vorzustellen. Aus diesem Standard-Prozessmodell leiten die Softwarespezialisten dann eigene Prototypen für die jeweilige Landesgesellschaft ab. "Auf diese Weise bekommen die Anwender ein Gespür dafür, was sie später erwartet", so Foth.
Grundsätzlich nutzen die Niederlassungen die Standards, individuelle Einstellungen sind im Finanzwesen und in den Vertriebsprozessen erlaubt.
Von einer zentralen Standardlösung auf SAP-Basis mussten auch die ausländischen Vertriebsgesellschaften des Näh- und Stickgarnherstellers Amann & Söhne aus Bönnigheim erst einmal überzeugt werden. "Am Anfang bangten die Führungskräfte noch um ihre Fürstentümer", erinnert sich Peter Horn, CIO des mittelständischen Unternehmens.
Flotte und preiswerte ERP-Einführung überzeugt
Vor allem die Italiener hätten das Projekt kritisch beäugt, sich jedoch nicht grundsätzlich verweigert. Die Schnelligkeit und die geringen Kosten bei der ERP-Einführung konnten Skeptiker schließ-lich überzeugen. Wo früher Excel mehr schlecht als recht als Werkzeug für ein firmenweites Reporting diente, sorgt nun ein ERP-gestützter Datenaustausch zwischen den Gesellschaften für aktuelle Controlling-Daten. Doch auch hier gab es Stolpersteine. Beispielsweise in Nordafrika: Den Anwendern in Marokko wurde genau erklärt, wie sie das Rechnungswesen zu bedienen hatten, bei den ersten Rechnungen fehlten aber einige Details. Manch andere Vertriebsgesellschaft hatte kein Mahnwesen und rechnete mit falschen Preisen, zudem waren Rabatte und Boni nicht immer transparent.
Schlecht bestellt war es auch um die Warendisposition. Man orderte munter und lagerte ein, was natürlich die Kosten in die Höhe trieb. Mittlerweile sorgt ein SAP-Zusatzprodukt ("APO") für niedrige Bestände und ein straffes Rechnungswesen für einheitliche Zahlungsläufe. Horn muss Prozesse steuern wie in einem Großunternehmen, verfügt aber über weniger personelle Ressourcen als seine CIO-Kollegen aus den Konzernen. "Es ist nicht einfach, mit den externen Beratern auf Augenhöhe zu bleiben, da sich unsere Key User nicht einfach aus dem Tagesgeschäft verabschieden können."
Applikationssoftware hat ihre Grenzen
Dass selbst große ERP-Systeme an ihre Grenzen stoßen, belegen Unternehmen wie DKV Euro Service aus Düsseldorf. "Sie machen ja nur Abrechnungen", meinten die Mitarbeiter von SAP lapidar, als CIO Alexander Trautmann mit dem Softwarehaus das Vorhaben besprach, die heterogene Applikationslandschaft durch ein zentrales ERP-Produkt abzulösen. SAP sollte eines Besseren belehrt werden. DKV bietet Transport- und Omnibusunternehmen verschiedene Dienste, darunter Maut-Services und Tankkarten ("DKV Card"). Doch um jährlich 40 Millionen Transaktionen unter Berücksichtigung von 100 000 Kunden- und Lieferantenkonditionen für etwa 90 000 Kunden abzuwickeln, braucht man mehr als nur eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware von der Stange. "Was wir in die R/3-Lösung eingebaut haben, will SAP in den nächsten Releases als Standardfunktionen ausliefern", so Trautmann. Dennoch ist der IT-Manager ein Freund von standardisierter Business-Software. Von den Branchenpaketen der Softwarehäuser hält er wenig. "Es ist nicht so wichtig, die IT branchenindividuell aufzustellen, vielmehr gilt es herauszufinden, was ein Unternehmen einzigartig macht", lautet seine Devise. Und das seien dann allenfalls fünf bis zehn Prozent der Prozesse.
Der mühsame ERP-Umbaulohnt sich am Ende
An Eigenentwicklungen oder Drittsysteme denken Unternehmen erst, wenn sich im zentralen ERP-System keine Funktion finden lässt, die die Anforderungen abdeckt. "Es hat Vorteile, alle Prozesse in einer integrierten Software abzubilden, da Prozesse integriert abgebildet und auch Prozessveränderungen leichter einzuarbeiten sind", so Angela Weißenberger, CIO bei Lorenz Bahlsen Snack-World. Gleichwohl kommt auch der Snack-Hersteller nicht ohne Spezialsoftware aus, die nicht vom ERP-Lieferanten stammt. Zwar plant der Konsumgüterproduzent Absatz und Bedarf inzwischen mit "SAP APO" und löste damit ein Softwareprodukt eines Supply-Chain-Spezialisten ab. Er verwaltet jedoch seine Kundenbeziehungen mit dem auf diese Branche zugeschnittenen Produkt "CPWerx" vom Hersteller CAS aus Kaiserslautern. Mühevoll kann es sein, gewachsene ERP-Lösungen umzubauen. CIO Weißenberger ist gerade dabei, in einem Transition-Projekt im Zusammenhang mit einem Outsourcing-Partnerwechsel ihre Systeme mittels System Landscape Optimization aus dem vorherigen Verbund herauszulösen. Die zu Lorenz Bahlsen Snack-World gehörenden Daten, Prozesse und Einstellungen finden eine neue Heimat in einem schlan-keren SAP-System. Die Systemgröße des ERP-Systems schrumpft dabei bereinigt um die Nicht-Lorenz-Daten von 1,2 Terabyte auf etwa 700 GB. "Nicht ganz ohne, so ein Projekt, aber am Ende haben wir ein schlagkräftiges, performantes System", ist sich Weißenberger sicher. Wie viele andere SAP-Nutzer greift auch der Knabbersachenanbieter auf Reporting-Tools zurück. Auf die Frage, ob sie das Reporting im ERP-System bevorzugt, wehrt die IT-Leiterin ab: "Nur das Reporting, das im operativen System unbedingt erforderlich ist, sollte auch dort stattfinden. Für alles darüber hinaus ist ein separates Data-Warehouse-System die bessere Lösung."
Flexible Prozessetrotz alter Software
Als schlagkräftig darf man auch Herbert Schaffner bezeichnen, denn immerhin steuert er als CIO die Geschäftsprozesse von Olympus Europe mit einem für die Firmengröße untypischen ERP-System. Bekannt ist die Firma vor allem wegen ihrer Kameras, sie stellt aber in den Geschäftsbereichen "Medical Systems" und "Life and Material Science" auch Geräte für die medizinische Diagnose und Mikroskope her. Die genutzte ERP-Software "Movex" vom inzwischen zum Hersteller Lawson gehörenden Softwarehaus Intentia wurde im Jahr 2000 eingeführt. Ein Grund dafür war, dass sich die Software in einigen Landesgesellschaften bewährt hatte. Zudem eignete sie sich sowohl für größere Standorte als auch für Töchter mit nur 20 Mitarbeitern. Waren es damals 15 Firmen, gehören heute 55 Gesellschaften dem Unternehmensverbund an, der wiederum Teil des japanischen Olympus-Konzerns ist. Movex wurde in der veralteten Programmiersprache "RPG" geschrieben und in enger Zusammenarbeit mit dem Softwareanbieter immer wieder erweitert. Zwar will Schaffner auf das Java-basierende Nachfolgeprodukt "M3" umsteigen, die Geschäftsprozesse haben er und sein Team jedoch alle im Altsystem umgesetzt. Dazu zählt, 50 Mandanten in einer Business-Lösung unterzubringen, die dafür nur bedingt geschaffen war, etwa für die unterschiedlichen Steuersysteme und Schriftzeichen der Länder, in denen sie heute genutzt wird. Da Schaffner sich mitten in einem Reorganisationsprozess befindet, hat sich der eigentlich fällige Systemwechsel verzögert.
Für SOA-Konzepte fehlen Strukturen und Kompetenzen
Im Gegensatz zu Olympus nutzt der Maschinenbaukonzern Krones AG das aktuelle Produkt seines ERP-Lieferanten. CIO Michael Kranz hatte sich entschlossen, das R/3-System auf "SAP ERP 6.0" umzustellen. Dafür sprachen vor allem wirtschaftliche Gründe, zum Beispiel die bestehenden R/3-Lizenzverträge des Hauses. Auch wenn SAP das aktuelle Produkt als "Einstieg in die SOA-Welt" anpreist, sieht Kranz die Zeit dafür noch nicht gekommen. "Ich kann mir vorstellen, in der Zukunft Prozesse aus Services zu komponieren, doch dazu müssten sich die Strukturen und Kompetenzen in den Fachbereichen ändern." Erste Ansätze für eine neue Arbeitsteilung zwischen Fachanwendern und IT-Experten gibt es schon, nämlich beim Reporting. Die Datenmodellierung übernimmt die IT, doch die Softwarenutzer im Controlling sind in der Lage, Abfragen zu formulieren und die Geschäftsinformationen auf den Bildschirmen aussagekräftig darzustellen.