Die Hürde
Das Ergebnis Ihrer E-Mail ist, dass nur eine Person der To- oder Cc-Liste antwortet, indem er die Mail an Peter Müller weiterleitet:
@P. Müller:
ich dachte die Cisco Router 7200 sind alle im Monitoring?
Dann kommt an alle eine Mail von Peter Müller:
Ja sind sie!
Daraufhin antworten Sie - wieder an alle, da Herr Müller das ja nicht im Kontext sieht:
Sehr geehrter Herr Müller,
die Cisco Router 7200 sind alle im Monitoring, werden aber alle nur lokal gemonitort! Das E-Mail System muss von Ende zu Ende überwacht werden. Wie Sie meiner u. a. Zusammenfassung entnehmen können […]
Dann kommt an alle eine Mail von Peter Müller:
Hallo Herr Kollege,
alle Router werden hier bei uns überwacht. Der Ausfall des betreffenden Routers wurde von uns festgestellt. Es hat funktioniert. Was ist denn so schlimm, wenn der Kunde mal keine Mails bekommt?
Schon fast verzweifelt senden Sie eine Mail wieder an alle - weil sonst noch alle denken, Herr Müller hätte gerade Ihr gesamtes Vorhaben ad absurdum geführt:
Hallo Herr Müller,
in der Tat haben Sie den ausgefallenen Router erkannt. Während der Fehlersuche konnten die Kollegen, die die Mail Systeme betreuen, jedoch nicht sehen, dass das Problem beim Router lag. Genau aus diesem Grund benötigen wir ein E2E Monitoring! Das gab es bereits, wurde aber eingestampft.
Überdies ist E-Mail für den Kunden wichtig, da das Handelssystem automatisiert über E-Mails funktioniert und […]
Die Hürde ist gerissen… Sie stehen auf und laufen weiter…
Sie erhalten keine Antwort mehr. Daher schreiben Sie wieder an alle:
Sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen,
ich habe bisher noch keine Antwort erhalten, ob Sie das vorgeschlagene Vorhaben (s. u.) unterstützen. Ich bitte Sie […]
Wieder kommt nur eine Antwort:
@P. Müller: Ist das jetzt mit den Cisco Routern geklärt?
Und Peter Müller antwortet:
Ja. Alle Router sind im Monitoring.
Das war's. Sie geben auf. Es verändert sich nichts: Der Status quo ist der gleiche, wie bereits vor sieben Monaten. Man verharrt im Status quo. Nur die Kollegen, die Sie vorher gewarnt hatten, dass sich nichts verändern wird, behalten Recht.
- Wie CIOs Gehör finden
Wie es IT-Führungskräfte hinbekommen, mit dem CEO auch über Strategie und Innovationen zu sprechen, darüber hat sich Chris Curren von PwC Gedanken gemacht. - 1. Stellen Sie sich vor, alles wäre mobil:
Nehmen Sie sich die Zeit und suchen Sie quer durchs Unternehmen nach Gelegenheiten für mobiles Arbeiten. Anschließend helfen Sie Ihrem CEO dabei, sich diese Gelegenheiten ebenfalls vorstellen zu können. - 2. Räumen Sie die IT-Budgets vom Tisch:
Es gleicht einem endlosen Stellungskrieg darüber zu diskutieren, welche Abteilungen zur Finanzierung der IT beizutragen hat. Zudem lassen sich mit solchen Debatten innovative und förderungswürdige IT-Initiativen und Projekte prima blockieren. Schlagen Sie in einer solchen Situation vor, eine separate Finanzquelle für solche IT-Initiativen anzubohren, die abteilungsübergreifend ausgestattet wird. Damit leiten Sie solche Diskussionen zurück zum Kern: der Innovation. - 3. Das Ausmaß der gemeinsamen Anstrengungen wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden:
Reden Sie mit Ihrem CEO darüber, wie er Sie am wirkungsvollsten unterstützen kann, alle Ressourcen und Prozesse zu mobilisieren, die für die strategischen Arbeiten nötig sind. Tun Sie das, bevor Ausgaben anfallen. - 4. Wecken Sie Erwartungen auf umfassende Effekte des strategischen IT-Einsatzes:
Hören Sie Ihrem CEO genau zu, wenn er bei Innovationsthemen über seine Erwartungen an die Unterstützung durch die IT-Abteilung spricht. Gleichen Sie diese Wünsche mit den Fähigkeiten der IT ab, damit ihre Prioritäten mit denen des CEO. - 5. Technologie kann auch ein Hindernis für Innovationen sein:
Veraltete Technik oder starre Policies etwa für den Umgang mit E-Mail oder Social Media können auf dem Weg hin zu besserer Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern eine echte Barriere bilden. Warten Sie nicht darauf, dass Ihnen Ihr CEO erzählt, wie die IT dem Gesamtunternehmen im Weg steht.
Dasselbe Beispiel, nur mit erfolgreicher Kommunikation
Wir werden nun die Gründe, die uns dazu bewegen, ein Veränderungsvorhaben vorzuschlagen, an den Anfang jeglicher Kommunikation setzen. Danach folgt das "Was" in Form von organisatorischen Veränderungen, die mit dem "Warum" verknüpft sind. Die Technik, also das "Wie", stellen wir ganz an den Schluss.
Indem Sie die Argumentationskette in die Reihenfolge Warum? Was? Wie? bringen, können Sie die Technik (Wie) immer in Bezug zu organisatorischen Veränderungen (Was) und den damit verbundenen Nutzen (Warum) eines Unternehmens setzen: Sie tun, was Sie gerade tun, indem Sie Folgendes verändern, um genau diesen Nutzen zu erzielen.
Im Gegensatz zum Ansatz ohne die drei W-Fragen strukturieren Sie diesmal den Workshop mit den Experten gemäß der 3 Hauptfragen.
Sie fragen die Teilnehmer: Sie alle sitzen in diesem Boot und sehen täglich, dass die Dinge nicht optimal laufen. Wenn Sie morgen etwas verändern könnten, warum? Was treibt diese Veränderung an? Welche Ziele verfolgen Sie damit?
Anschließend fragen Sie die Teilnehmer, was sie organisatorisch verändern müssen, damit sie die erwarteten Mehrwerte erzielen?
Im letzten Teil des Workshops fragen Sie, wie diese Veränderungen umgesetzt werden können.
Sie schätzen einen groben Zeitplan und stellen die Prioritäten Ihrer Initiativen dar. Dann beginnen Sie erst damit die entscheidenden Personen zu identifizieren und strukturieren die Botschaft gemäß Situation - Complication - Solution. Sie reichern die Situation mit klaren Power Messages an, damit der Leser Ihrer E-Mail neugierig wird und weiterliest.
Die E-Mail
Sie haben im Rahmen Ihrer Arbeit vier Personen identifiziert, die entscheidungsbefugt sind, Ihr Vorhaben in die Wege zu leiten. Anstatt alle in einer einer E-Mail anzuschreiben, schreiben Sie jeden einzeln an und bitten um ein vertiefendes Gespräch. Unter diesen Personen befindet sich auch Frau Müllermaier-Schmitz, die den Betrieb für SuperConservative&More verantwortet - inklusive der Kosten und Einnahmen.
Sehr geehrte Frau Müllermaier-Schmitz, | |
Situation | die Profitabilität ist das Ziel unseres Unternehmens. Die Profitabilität bezüglich des Kunden SuperConservative&More obliegt Ihrer Verantwortung. Sie verzichten jedes Quartal auf 200.000 Euro Einnahmen. Gemeinsam mit unseren Experten habe ich eine Lösung erarbeitet, um die Profitabiltät sicherzustellen. Ich bitte Sie um ein vertiefendes Gespräch. |
Complication | Die Ausfälle beim Kunden SuperConservative&More haben sich im Stillen gehäuft. Daher habe ich im letzten Monat zusammen mit diversen Experten die aktuelle Situation analysiert. Ausfälle können passieren, doch ein Viertel aller Ausfälle beim Kunden SuperConservative&More könnten verhindert werden. Unsere Prozesse greifen, unser Monitoring schlägt an. Jedoch sind wir nicht schnell genug. 65 Prozent aller Ausfälle könnten innerhalb der vertraglich vereinbarten Zeiten behoben werden. |
SolutionN | Der gemeinsam mit unseren Experten erarbeitete Lösungsvorschlag unterstützt die Ziele unseres Unternehmens: Quality means Success & Factory 5.0. Folgende Initiativen sind zu ergreifen: |
Details folgen im vertiefenden Gespräch mit Ihnen. Mit freundlichen Grüßen |
Herleitung
Wie kommt es zum Inhalt dieser E-Mail? Das Warum muss im Unternehmenskontext gesehen werden. In jedem Unternehmen gibt es Leitlinien und intern sowie extern kommunizierte Ziele. Diese finden Sie im Geschäftsbericht, im Intranet oder auch in Interviews bei Google.
Strukturieren Sie die Ergebnisse Ihrer Recherche nach Treibern, Investitionszielen und Nutzen.
Filtern Sie Ihre Ergebnisse nach Relevanz im Kontext dieses Vorhabens.
Assoziieren Sie anschließend Ihre Workshopergebnisse aus dem Warum-Abschnitt mit den Ergebnissen Ihres Unternehmenskontextes.
Im Kontext des Warum verbirgt sich die so genannte Power Message. Das ist die einfach formulierte Botschaft, die die Aufmerksamkeit Ihres Auditoriums - in diesem Fall die Leser Ihrer E-Mail - erregt. Die Power Message ist kurz, prägnant und quasi - wach rüttelnd.
Betrachten Sie nun den Bereich der Analyse, der die Treiber, Investitionsziele sowie den Nutzen aufzeigt. Welche Botschaft steckt hier verborgen? Ihr Unternehmen möchte profitabel sein? Ihr Unternehmen möchte mit weniger Ausfällen rechnen? Nein. Diese Informationen sind nüchtern und grundlegend wie die Botschaften "im Sommer ist es warm" und "wir wollen die Klimaerwärmung stoppen".
Sie müssen sich fragen, welche Botschaften hinter den grundlegenden Informationen verborgen sind. Was bedeutet "weniger Ausfälle"? Durch das Befragen der Experten oder das Hinterfragen wie viele Ausfälle tatsächlich vermeidbar wären, kommen Sie zu der beeindruckenden Power Message, dass 10 von 40 Ausfällen des letzten Jahres vermeidbar gewesen wären, wäre Ihr Vorhaben bereits umgesetzt worden.
Weiterhin stellen Sie fest, dass 65 Prozent aller Ausfälle innerhalb des vertraglich vereinbarten SLAs hätten behoben werden können, wäre Ihr Vorhaben bereits umgesetzt. Da die SLAs gerissen werden, zahlen Sie Pönale - und dies summiert sich auf 200.000 Euro pro Quartal. Ihr Kunde zahlt pro Quartal zwar Millionen, aber auf dieses Geld verzichtet Ihr Unternehmen dank Status quo. (bw)