Dritter Schritt: Die Vertragsverhandlung
Wenn der enge Provider-Kreis feststeht, gehen die Consutlants die Leistungsbeschreibungen mit dem Auftraggeber durch und führen ihn durch die Vertragsverhandlungen. Die Sourcing-Beratung TPI vertraut dabei auf Tools, standardisierte Methoden und Templates, die auf Erkenntnissen aus Kundenprojekten basieren. Dadurch soll sich diese Phase um mehrere Monate verkürzen lassen.
Laut Bernd Schäfer, Deutschland-Geschäftsführer von TPI, kann es auch vorkommen, dass die Berater von einem Outsourcing abraten. "Das gehört zu unserem Ehrenkodex". Dem folgen die Experten aber offenbar nicht immer. So hatte die Hypovereinsbank 2006 ein Outsourcing-Projekt ausgeschrieben, das dem Dienstleister äußerst ungünstige Bedingungen bot. "Laufzeit, die Zahl der zu übernehmenden Mitarbeiter und das Kunden-Engagement standen in keinem Verhältnis", erinnert sich PAC-Experte Holzhauser. Schließlich entschloss sich die Bank, ihr Rechenzentrum nicht wie geplant auszulagern - eine Entscheidung, die ihr die beauftragten TPI-Berater früher hätten nahelegen müssen, um den Aufwand auf beiden Seiten gering zu halten. "Sourcing-Advisors müssen einen Konsens finden, der den größtmöglichen Nutzen für den Anwender bietet, und gleichzeitig bewirkt, dass der Provider seine Ziele erreicht", beschreibt Holzhauser die Verantwortung der Berater.
Nächste Phase: Definition von SLAs und Vertragsgestaltung
Auch in der vierten Phase, der Formulierung der SLAs (Service-Level-Agreements), stehen Sourcing-Advisors ihren Kunden zur Seite - bis hin zur Ausarbeitung des gesamten Vertrags und der Übertragung der Leistungen an den Provider (Transition). Manche Beratungshäuser übernehmen auch Benchmarks, um die Arbeit des IT-Dienstleisters nach einem bestimmten Zeitraum zu bewerten. Die Leistungen können aber auch einzeln erbracht werden. So erfolgte das Outsourcing-Vorhaben bei Premiere ohne die Hilfe von Beratern. Aber vor Vertragsabschluss gab Günter Weinrauch, Vice President Information Management bei dem Fernsehsender, ein externes Assessment des Outsourcing-Modells und des Vertrags in Auftrag.
Auf die Erfahrung kommt es an
Neben guten Marktkenntnissen sollten die Consultants langjährige Erfahrungen und entsprechende Referenzen mitbringen, meint Premiere-CIO Weinrauch. "Leute, die frisch von der Uni kommen, sind hie sicher fehl am Platz." Wichtig sei zudem eine pragmatische, individuell am Kunden ausgerichtete Vorgehensweise: "Jedes Sourcing-Vorhaben ist anders." Nach Ansicht von IDC-Analyst Haas müssen die Berater dabei vor allem die Auswirkungen des Deals auf die Arbeit danach abschätzen können.
Mit Erfahrung werben insbesondere die auf Sourcing spezialisierten Anbieter: "Unsere Berater blicken im Schnitt auf 20 bis 25 Jahre einschlägige Berufstätigkeit zurück", schätzt TPI-Manager Schäfer. Etwa zwei Drittel hätten zuvor im Management eines Providers gesessen, das restliche Drittel seien ehemalige CIOs mit Sourcing-Erfahrung. Auch TPI-Konkurrent Equaterra stellt nur Berater ein, die auf Anwender- oder Provider-Seite Führungspositionen bekleidet haben. "Dadurch haben wir vor allem in der Umsetzung einen Vorsprung vor breiter aufgestellten Beratungshäusern", glaubt Markus Schäfer, Principal Consultant bei Equaterra. Am wichtigsten seien jedoch Soft Skills: "Die Berater müssen gut zuhören können, um die Anforderungen des Kunden zu verstehen."