Neuerungen in der Informationsverarbeitung folgen nicht nur in kuerzeren Abstaenden, sie sind im Zeitalter von Client-Server- Architekturen, grafischen Benutzer-Schnittstellen und moderneren Programmierwerkzeugen auch weniger deutlich auszumachen. Die bisherigen Vorgehensweisen bei der Einfuehrung neuer Technologien, so Anton Kunz* im zweiten Teil seiner Ausfuehrungen, sind vor dem Hintergrund dieser Entwicklung nicht mehr zeitgemaess.
Die Bedingungen fuer die Modernisierung von Informationssystemen haben sich grundsaetzlich geaendert. Die folgenden Thesen und zugehoerigen Beispiele beziehungsweise Erlaeuterungen sollen Anstoss geben zur Ausarbeitung von Vorgehensweisen, mit denen der neuen Bedeutung und dem veraenderten Umfeld der Informationssysteme erfolgreich begegnet werden kann.
1. Innovationen auf dem Markt der Informationssysteme folgen in immer kuerzeren Abstaenden. Beispielsweise verlief der Uebergang von der Stapel- zur Dialogverarbeitung in den 70er Jahren unstrittig langsamer als beispielsweise der Wechsel von zeichenorientierten zu grafischen Benutzeroberflaechen Anfang der 90er Jahre.
2. Die Grenzen zwischen den einzelnen Innovationsschritten treten in der Regel weniger deutlich hervor als bei frueheren Innovationsspruengen. So war etwa der Wechsel von der Lochkarte zum Terminal deutlicher zu erkennen als der Wandel von einer zeichenorientierten zu einer grafischen Textverarbeitung. Bei der gegenwaertig vieldiskutierten Einfuehrung von Client-Server- Technologien gibt es eine Vielzahl von graduellen Unterschieden, die Grenzen sind fliessend.
3. Die Lebensdauer der verfuegbaren Komponenten von Informationssystemen verkuerzt sich. Sie besteht aus mehreren Abschnitten, wobei die Ankuendigungsphasen haeufig laenger sind als die, in denen die Komponenten effizient genutzt werden koennen. Fuer viele Komponenten von Informationssystemen gilt inzwischen sogar die Aussage: "Der Endtest wird beim Kunden durchgefuehrt." Die x.0- Versionen von Software, aber auch die ersten Generationen von Hardware sind haeufig nur fuer den kleinraeumigen oder den Laboreinsatz zu gebrauchen. Stabiler Betrieb und flaechendeckende Einfuehrung von Neuerungen und die zugehoerige Qualifizierung koennen oft erst erfolgen, wenn die Diskussion um die naechste Version bereits begonnen hat.
4. Die zunehmende Vernetzung betrieblicher Ablaeufe fuehrt zu immer komplexeren Implementationsaufgaben. Die Einfuehrung einer Textverarbeitung oder eines Buchhaltungssystems ohne weitere Vernetzung mit anderen Bereichen eines Unternehmens war eine typische Modernisierungsaufgabe bis Mitte der 80er Jahre. Heute muss dagegen ein neues System fast immer in eine existierende "Landschaft" eingebettet werden.
5. Die Implementierung von Neuerungen dauert aufgrund der hoeheren Komplexitaet immer laenger. Das gilt ebenso fuer das Herausloesen einer Komponente aus einem Werkzeugpaket wie fuer die Inbetriebnahme von Neuem einschliesslich der Bearbeitung saemtlicher Schnittstellen.
6. Die Modernisierungsluecke zwischen verfuegbarer und implementierter Technik fuer die Informationsverarbeitung vergroessert sich. Je umfangreicher und komplexer die Informationssysteme werden, desto laenger dauert es, bis Neuerungen stabil laufen. Die Einfuehrung selbst erfordert ebenfalls groesseren Zeitaufwand. Zwischen dem Erscheinungsdatum von Neuerungen und dem Beginn des betrieblichen Routineeinsatzes entsteht eine Zeitdifferenz, die um so mehr ins Gewicht faellt, als die naechste Innovation in der Regel nicht lange auf sich warten laesst.
7. Der Zeitraum, in dem IT-Komponenten am Markt verfuegbar sind, ueberschneidet sich nicht mehr zwangslaeufig mit dem der betrieblichen Nutzung beim Anwender. Beispielsweise kann es leicht vorkommen, dass eine mit viel Makroprogrammierung und Datenbankzugriffen ausgestattete Tabellenanwendung unter Excel 4.0 erst dann flaechendeckend eingefuehrt wird, wenn Excel 5.0 bereits auf dem Markt ist.
8. Die Abfolge der Innovationsschritte zwingt andererseits zum Wechseln der eingesetzten Techniken und Release-Staende, da die Komponenten meist nur jeweils in der neuesten Version erhaeltlich sind beziehungsweise gewartet werden. Obwohl die Hersteller den Kompatibilitaets- und Vernetzungsgedanken vor sich hertragen, passen die neuen Komponenten haeufig nicht in das alte Umfeld. Neue Software enthaelt nicht immer die Schnittstellen zu weiterverarbeitenden Systemen oder Ausgabegeraeten. Somit kann haeufig ein altes Teilsystem nicht in sinnvoller Koexistenz mit einem neuen betrieben werden.
9. Grossunternehmen oder -organisationen koennen nie mit den modernsten verfuegbaren IT-Werkzeugen arbeiten. Dasselbe gilt fuer Kleinbetriebe, die mit Kunden und Lieferanten auf elektronischem Weg Informationen austauschen.
Die Einsatzreife einer IT-Komponente, unabhaengig davon, ob es sich um eine Individualentwicklung oder um Standardsoftware handelt, wird spaeter erreicht, da in der komplexeren Umgebung nahezu alle Teile der Komponente fehlerfrei arbeiten muessen. Will beispielsweise ein kleiner Verlag den Output fuer die Druckerei als Dokument in elektronischer Form abliefern, muss er auf den entsprechenden Modernisierungsschritt des Partners warten.
10. In betriebsorganisatorischer Hinsicht gibt es Belastungsgrenzen fuer die Anwender. Die Einfuehrung neuer Loesungen darf nicht in zu kurzen Abstaenden erfolgen, wenn ein ruhiges und effizientes Arbeiten moeglich sein soll. Kommt eine einschneidende Neuerung alle fuenf Jahre, sind die Anwender eher bereit umzulernen als bei beispielsweise einem jaehrlichen Rhythmus. Die Einfuehrung einer neuen Loesung entwertet zugleich das Vorhandene. Wenn klar ist, dass eine Neuerung nie lange Bestand hat, sinkt die Motivation, sich intensiv mit ihren Moeglichkeiten zu beschaeftigen.
11. Die neuen Funktionalitaeten hochwertiger Werkzeuge der Informationsverarbeitung liegen immer seltener im Kernbereich der Anwendungen. Ihre Moeglichkeiten treten erst bei intensiver, tiefgehender Nutzung zutage. Beispielsweise sind die Grundfunktionen fuer Textverarbeitung und Tabellenkalkulation heute weitgehend ausgereizt. Effizienzsteigernde Funktionen von Excel 5.0, etwa Pivot-Tabellen, koennen nur ihre Wirkung entfalten, wenn sie ausreichend lange im betrieblichen Alltag verwendet werden.
12. Auch der betriebswirtschaftliche Nutzen von Neuerungen kann nur dann ausgeschoepft werden, wenn das Produkt ausreichend lange zum Einsatz kommt. Immer kuerzere Nutzungszeiten verschlechtern das Kosten-Nutzen-Verhaeltnis. Insbesondere aufgrund der Tatsache, dass die wirkungsvollsten neuen Funktionalitaeten nicht mehr in den Kernbereichen der Werkzeuge zu finden sind, tritt betriebswirtschaftlich erfassbarer Vorteil erst bei Erreichen einer bestimmten Nutzungsdauer und -tiefe ein.
13. Es ist weder notwendig noch sinnvoll, die neuesten IT- Werkzeuge moeglichst schnell in die betrieblichen Ablaeufe zu integrieren. Vielmehr gilt es, fuer die jeweils konkreten Aufgaben den notwendigen relativen Stand der Technik zu erreichen. Diese Schlussfolgerung ergibt sich aus dem bislang Gesagten. Fuer die Informationsverarbeitung sollte gelten, was fuer viele andere Technikbereiche selbstverstaendlich ist. Dann wird die bewusste Steuerung von Neuerungen zum Erfolgsfaktor, nicht die Modernisierung um jeden Preis oder die eher zufaellige Begrenzung durch Ressourcenmangel.
Wenn die genannten Thesen richtig sind, muessen die heute ueblichen Vorgehensweisen bei der Fortentwicklung von Informationssystemen als inadaequat bezeichnet werden. Woran liegt es aber, dass Projektergebnisse aus Modernisierungsvorhaben von Informationssystemen nicht die erforderliche oder gar die maximal moegliche Wirkung erzielen?
Die Neugestaltung von Informationssystemen wird gemeinhin in Projekten strukturiert. Deren Wirksamkeit - vor allem das Verhaeltnis von maximal moeglichem und durch ein Projekt konkret erreichten Erfolg - soll im folgenden Teil unserer Ausfuehrungen thematisiert werden.
Waehrend Strategiefindung, Entscheidungsvorbereitung, Beschlussfassung und Projektabwicklung seit Jahren intensiv diskutiert werden, fristet die moeglichst wirkungsvolle Einfuehrung neu gestalteter Informationssysteme, also die Umsetzung der Projektergebnisse, ein Schattendasein. In vielen Methodendarstellungen steht als "Phase n" eines Projektablaufs schlicht "Einfuehrung". Vor allem Anhaenger streng phasengesteuerter Vorgehensweisen ueberpruefen nicht genuegend den Wirkungsgrad der eingefuehrten Systeme.
Deutlicher wird die Wirksamkeit der getanen Arbeit eines Projektes oder Modernisierungsprozesses bei Autoren gesehen, die von ingenieurmaessigen Phasenmodellen einen Weg zu einer Arbeit in "inkrementellen Entwicklungsprozessen" weisen. Sie betonen die Bedeutung der Qualitaetssicherung fuer Vorhaben in der Informationsverarbeitung (siehe Weltz/Ortmann).
Haeufig sieht jedoch die Realitaet so aus: Neue Systeme werden eingefuehrt, am Ende stellen die Verantwortlichen selbst Projekte mit grosser Abweichung von den Zielvorgaben als erfolgreich dar. Die zweite Ebene des Managements hat sich darauf eingerichtet, die alten oder auch neu entstandene Egoismen mit den geaenderten Werkzeugen der Informationsverarbeitung zu verfolgen.
Nur selten wird untersucht, inwieweit die neuen Systeme und Organisationsablaeufe die geplante oder eine wie auch immer zu messende maximale positive Wirkung entfalten. Auch die Frage, inwieweit aus den von den Zielvorgaben abweichenden Staerken und Schwaechen neuer Systeme
"mehr herauszuholen" ist, als urspruenglich geplant war, gehoert nicht zum gaengigen Repertoire.
Eine solche Unterlassung wuerde beispielsweise bei Techniken der Energiegewinnung und -transformation seit Jahrzehnten nicht mehr verziehen. Erstens kostet verpuffte Energie Geld, und zweitens ist ein verschwenderischer Umgang mit Energie ein gesellschaftspolitisch nicht mehr akzeptiertes Verhalten geworden.
Fuer den Umgang mit Informationssystemen gilt dies bisher nicht, ein systematisches Interesse am Wirkungsgrad gibt es kaum. Als erfolgreich gilt ein neues System, wenn es am Ende eines Projektes "da ist". Ist ein Projekt knapp dem Scheitern entgangen, werden die Neuerungen fuer eine gewisse Schamfrist am Leben gelassen. In diesem Fall sind weitere Veraenderungen meistens bereits in der Pipeline, und die Organisation wird unnoetig lange und mit hohen Reibungsverlusten durch die naechste Modernisierungsphase gefuehrt. Dabei wird die erneute "Modernisierung" haeufig mit der Geschwindigkeit des technischen Fortschritts begruendet. Man uebersieht geflissentlich, dass die Modernisierungserfordernisse hausgemacht sind, da das vorhergehende Projekt die angestrebte Wirkung nur teilweise erreicht hat.
Vor dem Start eines Projektes muessen haeufig in aufwendigen Untersuchungen die Erfolgsmoeglichkeiten nachgewiesen werden, sei es durch Investitionsrechnungen oder durch Nutzwertanalysen. Am Ende wird jedoch nur selten untersucht, ob das entstandene System mit "angezogener Handbremse" faehrt. Eher wird - um in der Metapher zu bleiben - ein leistungsfaehigeres Vehikel angeschafft, das trotz angezogener Handbremse die erforderliche Bewegung bringt.
Riskante Schussfahrt auf der Buckelpiste
Koennte der Wirkungsgrad einer Modernisierung erhoeht werden, liesse sich gegebenenfalls die naechste verschieben. Die Nutzungsphase der IT-Werkzeuge wuerde laenger, die Reibungsverluste verringerten sich, Investitionen liessen sich reduzieren, und der Beitrag der Informationssysteme zum Erreichen der Unternehmensziele wuerde groesser.
Das brachliegende Potential wird durch die zunehmende strategische Bedeutung der Informationssysteme immer mehr zu einem unverantwortlichen Umgang mit Ressourcen. Statt einer Modernisierungsmentalitaet nach dem Motto "immer schneller, immer oefter" kann eine bewusste und auf den Wirkungsgrad achtende Langsamkeit von Veraenderungen positivere Ergebnisse produzieren.
Dass dies erst jetzt zu einem Thema wird, liegt daran, dass die "Schussfahrt in der Buckelpiste" der Innovationen einfach zu gefaehrlich geworden ist. Die Geschwindigkeit wird hoeher, die Buckel folgen in kuerzeren Abstaenden, und ein Sturz hat Folgen nicht nur fuer die Kosten, sondern auch fuer die Unternehmensstrategie.
Die Chancen liegen in der bewussten Manipulation der Implementationsgeschwindigkeit. Langsames, wirkungsvolles Veraendern will aber gelernt sein. Vielleicht wurde bei dem aus Japan importierten Schlagwort "Lean Management" nur aufgrund einer ungluecklichen Uebersetzung ein Buchstabe vergessen: Die Japaner meinen und praktizieren "Lea(r)n Management". Moeglicherweise bekommt der Begriff der "lernenden Organisation" nicht zufaellig - als der auf die Lean-Konzepte folgende Begriff - zunehmend Bedeutung in der Management-Literatur.
(wird fortgesetzt)
Literatur:
Weltz, Friedrich; Ortmann, Rolf G.: Das Softwareprojekt - Projektmanagement in der Praxis. Campus, Frankfurt/New York 1992
* Anton Kunz aus Alzenau ist zustaendig fuer Projektplanung und - steuerung beim Vorstand der IG Metall.