IT-Organisation

Eine Alignment-Organisation zwischen IT und Business

22.03.2012
Von 
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategischen und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.

Schulungen im Fachbereich

Die dreistufige IT-Organisation erlaubt eine konsequente Trennung von Demand, Governance und Operations.
Die dreistufige IT-Organisation erlaubt eine konsequente Trennung von Demand, Governance und Operations.
Foto: Sandvik

Allerdings wirft das Demand-Team die Anforderungen nicht einfach über den Zaun. Vielmehr beobachtet es den Projektverlauf von der Warte des Business aus; es hält nach, ob der beabsichtigte Mehrwert auch tatsächlich erzielt wird, und es trägt (Mit-)Verantwortung für die Einführung der durch die IT erzielten Änderungen in den Business-Betrieb.

Als das größte Kapital dieser Organisationseinheit bezeichnet Bey das Business-Know-how. Durch ihre Ausbildung und berufliche Biografie bringen die Mitarbeiter nicht nur Kompetenz in den jeweiligen Geschäftsprozessen mit. Darüber hinaus werden sie auch immer wieder in den Business-Bereichen geschult.

Ein Erfolgsfaktor ist für Bey auch die ausführliche und aktuelle Dokumentation der Geschäftsprozesse. Aus der Prozessdokumentation lasse sich herauslesen, welche Funktionen gebraucht würden und an welcher Stelle in den Prozessen anzusetzen sei. Auf dieser Basis werde dann ein funktionales High-Level-Design erarbeitet, das schließlich zur operativen Umsetzung beispielsweise an die Software-Abteilungen weitergegeben werde.

Der Servicekatalog als Lernfeld

Der CIO-Bereich bei Sandvik ist auch für das IT-Service-Management verantwortlich. Das schließt die Nutzung eines Servicekatalogs ein. Allerdings geht Bey auch hier eigene Wege. Bei der Erstellung des Katalogs lässt er sich konzeptionell von der ITSM Consulting AG unterstützen. Deren Vorstand Frank Zielke erläutert die Unterschied zu herkömmlichen IT-Leistungsverzeichnissen: "Zu den größten Schwächen vieler Servicekataloge gehört, dass die darin abgebildeten IT-Dienste zu wenig auf die Geschäftsprozesse derer abgestellt sind, denen sie dienen sollen." Die Angebote dürfen nicht länger aus dem Blickwinkel der IT heraus konzipiert, sondern müssten mit den Augen der Kunden entwickelt werden.

Bey erachtet diese Aufgabe als ein spannendes Lernfeld: "Wir sind dazu gewungen, genau zu betrachten, was sich hinter den Services - bezogen auf ihre Art und das Design - verbirgt."

Außerdem gilt es in diesem Zusammenhang auch zu prüfen, welche Dienste nicht im eigentlichen Sinne wertschöpfend sind und möglicherweise ausgelagert werden sollten. Eine bloße Übernahme historisch entstandener Services sei eine verpasste Möglichkeit, so Bey: "Wir verstehen die Entwicklung eines Servicekatalogs auch als eine Chance, uns mit aktuellen Akzenten neu zu positionieren."

Die beschriebene Neupositionierung der IT macht aus der Sicht von Bey auch ein neues Selbstverständnis notwendig. In einem solchen Konstukt sei die IT nicht mehr in erster Linie eine Rationalisierungsabteilung, sondern eine Brücke zum Business: "Ihr künftiges Kennzeichen muss darin bestehen, dass sie die kontinuierlichen Agilitäts- und Flexibilitätsanforderungen des Unternehmens wirksam unterstützt."

Performance-Monitoring erwünscht

An die Adresse des Business richtet Bey die Forderung, ein Performance-Monitoring bei der Unterstützung von Geschäftsprozessen zu implementieren. "Es wird immer notwendiger, den Nutzen und Mehrwert von Changes in den Praxisbedingungen zu analysieren." Dazu müssten aber neue Kennzahlen entwickelt werden. Und es sei notwendig, dass auch das Business mitwirke und daraus lerne. (qua)