EDS: Fokussierung zahlt sich aus

Sabine Prehl ist freie Journalistin und lebt in München.
Auch dank dem Ausbau der Offshore-Resourcen und einer aktiven Partnerstrategie geht es dem IT-Dienstleister besser denn je.

EDS hat schwere Zeiten hinter sich. Die Anschläge am 11. September 2001 und die dadurch vor allem bei den Fluglinien ausgelöste Krise, die starke Konkurrenz seitens IBM und Hewlett-Packard (HP) sowie der billigen Offshore-Anbieter hatten den texanischen Outsourcing-Spezialisten in Mitleidenschaft gezogen. Hinzu kamen Probleme, die Vertragsbedingungen einiger Serviceaufträge zu erfüllen. Im Jahr 2003 beliefen sich die Verluste von EDS auf 1,7 Milliarden Dollar. "Das Unternehmen stand damals vor einem Scherbenhaufen, die Kunden sind ihm reihenweise davongelaufen", erinnert sich Pascal Matzke, Principal Analyst bei Forrester Research.

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  • wie Experten die wirtschaftliche Situation von EDS einschätzen;

  • welchen Faktoren der Outsourcing-Anbieter seinen Turnaround verdankt;

  • mit welchen Strategien EDS weiterwachsen will;

  • und wie sich das Geschäft in Deutschland entwickelt.

Mit dem Amtsantritt von CEO Michael Jordan im März 2003 wendete sich das Blatt. Dank Teilverkäufen und Stellenstreichungen schrieb EDS schon im darauf folgenden Jahr wieder schwarze Zahlen; seitdem haben sich die Gewinne mehr als vervierfacht (siehe Grafik). Auch der gleichzeitige Aufbau von Offshore-Resoucen trug zum Turnaround bei. Mittlerweile arbeiten 32 000 der insgesamt knapp 120 000 Mitarbeiter in Niedriglohnregionen.

Neue Stärke durch aktive Partnerschaften

Seine heutige Stärke verdankt EDS aber vor allem dem Konsortium "Agility Alliance", das der Outsourcer im Oktober 2004 gemeinsam mit Microsoft, Sun, EMC, Cisco und Xerox gründete. Oracle, Siebel und SAP kamen später hinzu. Dieses Partnermodell geht wesentlich weiter als bei den meisten anderen IT-Dienstleistern: Im Sinne einer "virtuellen Hardware- und Software-Company" begleiten Mitarbeiter der Partnerunternehmen gemeinsam mit EDS-Leuten Projekte von Anfang bis zum Ende, um daraus Best-of-Breed-Services für die Kunden zu entwickeln. Damit erfordert das Modell eine stringentere Partnerschaftsstrategie: "Während sich die meisten Provider eher opportunistisch und kundenindividuell mit anderen Firmen zusammentun, bindet EDS die Partner aktiv in den Portfolioprozess ein, um vorgefertigte margenträchtige Services zu erarbeiten", erläutert Matzke.

Zurzeit stehen insgesamt rund 250 Mitarbeiter von Mitgliedern der Agility Alliance im Dienst von EDS. Der Outsourcer selbst hat rund 800 Mitarbeiter für die Initiative abgestellt. Sein Ziel, mit den Partnerschaften Rivalen auszustechen, hat das Unternehmen erreicht: 2006 war EDS neben Accenture der einzige multinationale IT-Dienstleister, der stärker als der Markt wachsen konnte. Rund 40 Prozent der Einnahmen entfielen dabei auf Deals, die im Rahmen der Allianzen zustande kamen. Und in diesem Jahr machen die Partnerschaftsprojekte sogar die Hälfte aller bislang unterzeichneten Verträge aus. Verständlich, dass der seit Anfang des Monats amtierende CEO Ronald Rittenmeyer an der Partnerstrategie festhalten will.

Auch Stephan Kaiser, Analyst bei Pierre Audoin Consultants (PAC), betrachtet die Agility Alliance als wesentlichen Faktor für den Erfolg. "EDS hat es geschafft, dank weitreichender Standardisierung von globalen Prozessen die Kosten wieder wettbewerbsfähig zu machen." Das ging zwar teilweise zu Lasten der lokalen Flexibilität: "EDS kann nicht mehr wie früher jeden Kundenwunsch erfüllen", schränkt der Experte ein. Aber im Großkundensegment, der vorrangig anvisierten Zielgruppe, sei das auch nicht tragisch. Darüber hinaus dienten die globalen Partner als "Think Tanks", "um neue Techniken schneller auf die Straße zu bringen".

Auch der Outsourcing-Fokus tut EDS gut

Als weiteren Grund für den Turnaround sehen Experten die Fokussierung auf das Kernkundengeschäft. "EDS läuft nicht mehr jedem Deal hinterher, sondern konzentriert sich auf die strategisch wichtigen Kunden", lobt Forrester-Analyst Matzke. Angesichts der anfangs traditionell niedrigen Outsourcing-Margen rechne es sich, langfristige Beziehungen zu entwickeln. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Joint-Venture mit der Karstadt-Quelle-IT-Tochter Itellium, das laut EDS Deutschland eine "sehr enge und fruchtbare Bindung" darstellt. EDS hofft damit vor allem die Retail-Kompetenz aufzubauen, die dem IT-Dienstleister in Deutschland bislang fehlt: "Es geht hier nicht nur um Services, die EDS für Itellium erbringt. Vielmehr wollen wir mittelfristig mit unserem gemeinsamen Centre of Retail Expertise auch andere Anbieter im Handel gewinnen und bis 2010 sogar Marktführer werden", sagt eine Sprecherin.

Der Vertrag mit Itellium, EDS' größtem Kunden in Deutschland, ist gut angelaufen, berichtet Christoph Schmidt, als Mitglied der Geschäftsleitung und Sales-Chef zuständig für Deutschland, Schweiz, Österreich und Osteuropa: "Wir liegen absolut im Plan", wendet sich der Manager gegen Gerüchte, wonach das Projekt eher holprig verlaufe. Aber nicht nur durch das Joint-Venture, auch generell habe das hiesige Geschäft an Fahrt gewonnen, so Schmidt: "Der deutsche Markt gilt mittlerweile als Wachstumsmotor für EDS weltweit." Darüber hinaus zeigt die Itellium-Übernahme, ebenso wie der Outsourcing-Vertrag mit Vodafone, dass es EDS immer häufiger gelingt, auch Aufträge im Anwendungsumfeld zu gewinnen. "Damit kommt das Unternehmen weg von dem etwas verstaubten IT-Infrastruktur-Image und gewinnt neue Visibilität hinzu ", so PAC-Analyst Kaiser.

Beratungskompetenz hat EDS nur ansatzweise

Im Zuge der Fokussierung auf das Outsourcing-Geschäft hatte EDS seine Management-Consulting-Sparte A.T. Kearney vor knapp zwei Jahren verkauft. Auch im IT-Consulting-Bereich verfügt der Dienstleister über vergleichsweise wenig Kapazitäten und hat daher Probleme, als End-to-End-Anbieter aufzutreten, kommentiert PAC-Analyst Kaiser: "Dadurch, dass EDS in der Regel über die Outsourcing-Schiene einsteigt, könnten dem Unternehmen klassische IT-Beratungsprojekte entgehen, die wichtig für den Aufbau von Kundennetzwerken sind." Forrester-Kollege Matzke sieht das anders. Seiner Ansicht nach besitzt EDS ausreichend IT-Consulting-Kompetenz – das Unternehmen verfolge nur seine eigene Strategie: "Während etwa Accenture Geschäftsprozesse definiert, transformiert und betreibt, bildet EDS für verschiedene Prozesse Plattformen ab, um gemeinsam mit Partnern Services für die Kunden daraus abzuleiten. Dieser Bottom-up-Ansatz ist aus meiner Sicht besser und auch glaubwürdiger."

"Nur wenig Anbieter können eine so gute Performance bieten"

Allerdings ist EDS mit der Konzentration auf das Outsourcing-Geschäft sehr abhängig von dessen Entwicklung. Der sinkenden Auslagerungsbereitschaft, die sich derzeit vor allem in den USA abzeichnet, ist das Unternehmen stärker ausgeliefert als die Full-Service-Anbieter, die rückläufige Outsourcing-Einnahmen mit ihrem Beratungsgeschäft kompensieren können. Anfang August musste EDS denn auch seine Umsatz- und Gewinnprognosen für das Gesamtjahr 2007 leicht nach unten korrigieren. Gleichzeitig hat der IT-Dienstleister in den USA 12 000 Mitarbeitern den Vorruhestand angeboten. Laut Matzke ist dieser Vorstoß jedoch nicht als Zeichen von Schwäche zu werten: "EDS hat eine vergleichsweise alte Belegschaft, ich kann verstehen, dass sie einen solchen Versuch unternehmen."

EDS sei ja nicht der einzige IT-Dienstleister, der seine Mitarbeiterzahlen zu verringern suche: "Das ist ein ganz natürlicher Prozess: In Kernregionen wird Headcount abgebaut, und offshore werden die Kapazitäten erhöht." Nach Einschätzung des Analysten ist EDS nach dem respektablen Turnaround heute stabil: "Die Performance ist in Ordnung, die Kundenzufriedenheit gut, in vielen Fällen sogar sehr gut. Und so etwas ist heutzutage selten."