Enterprise-Architecture-Management

EAM - ein Muss in Zeiten des Wandels

17.10.2012
Von Kornelius Fuhrer

Die strategische Ausrichtung von Business und IT

Das Verzahnen der Prozesse im Enterprise Architecture Management hat deren strategisch gesteuerte Evolution zur Folge: Investitionen werden so verteilt, dass nur die richtigen Business Capabilities und Funktionen neu entstehen. Sie können bei gleichbleibender Effizienz und konstanten Kosten von der IT realisiert werden.

Die Abbildung "Prozesse des Enterprise Architecture Management" illustriert das Zusammenspiel der elementaren EAM-Prozesse, das folgendermaßen beschrieben werden kann:

  • Prozesse wie das Demand Management helfen beim fachbereichsübergreifenden Erfassen, Analysieren, Priorisieren und Bewerten der Anforderungen sowie deren Ausrichtung an der Business- und IT Strategie.

  • Das Projektportfolio-Management gewährleistet die überschneidungsfreie Bündelung dieser Anforderungen und die Zuordnung zu klar definierten Projekten sowie die termingerechte Einhaltung des Projektplans.

  • Die Klassifizierung der Projekte entlang der Indikatoren geschäftlicher Mehrwert, Strategiekonformität, Compliance und Betriebsrisiken sowie deren Beitrag zur Zielarchitektur hilft Entscheidern, die zu steuernden Projekte zu evaluieren und zu managen sowie die daraus gezogenen Schlussfolgerungen zu kommunizieren.

  • Das Strategy- und Value-Management prüft die eingereichten Plan-Architekturen der Projekte entsprechend ihrer Konformität zum IT-Masterplan. Das betrifft auch die Einhaltung von Vorgaben wie Architekturprinzipien, -standards und -mustern.

  • Ausgerichtet an den strategischen Architekturstandards macht das Architecture Management Vorgaben für die Lösungsentwicklung. Hier werden IT-Architekturelemente, wie Capabilities, Service-Eco-Systems und Standardplattformen, über den gesamten Lebenszyklus verwaltet.

Prozesse des Enterprise Architecture Management.
Prozesse des Enterprise Architecture Management.

Die größten Zielkonflikte bestehen zwischen dem an Best Practices orientierten Projekt-Management und dem Architecture Management. Letzteres hat die Aufgabe die Projekte entlang des strategischen Evolutionskorridors in Richtung Zielarchitektur zu steuern. In der Praxis bewährte Governance-Institutionen wie das Project Review Board bewerten die erzielten Projektergebnisse hinsichtlich ihrer Architekturqualität und ihres Beitrags zum Erreichen der Zielarchitektur jeder Lebenszyklusphase.

In der Realität müssen Kompromisse möglich sein, damit Anforderungen, die gegen Architekturstandards verstoßen, aufgrund des Marktdrucks trotzdem umgesetzt werden können. Das Architecture Management darf solche Vorfälle nicht verhindern, hat aber die Aufgabe, derartige Architekturverletzungen schnellstmöglich wieder zu korrigieren.

Die definierten Standards und Prinzipien aus dem Strategy- und Value-Management werden mittels Governance über Rollen, Policies, Prozesse etc. weiter verfeinert und in den Projektmanagement-Prozess integriert. In der Praxis führen Governance-Verantwortliche frühzeitig und fortlaufend entlang des Projekt-Managements Reviews und Messungen durch, um die Standardkonformität in Projektergebnissen zu prüfen und nachzuhalten.

Um die Business- und IT-Ziele zu erreichen und eine Business-orientierte Gestaltung zu gewährleisten, werden projektspezifische Plan-Architekturen im Architecture Management immer wieder mit den Vorgaben zum Erreichen der Zielarchitektur (Soll-Zustand) abgeglichen. In der Praxis steigt dabei die Sicherheit in der Projektplanung, denn deren Planungskontext umfasst neben den Informationen der Ist-Architektur auch die der Plan-Architekturen aller Projekte. Business-Analysten und Projektleiter können Inkonsistenzen oder Kollisionen von Anforderungen paralleler Projekte schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt identifizieren.

Erkennen die Analysten beispielsweise rechtzeitig, dass beim Vergleich der eigenen Plan-Architektur des fokussierten Projekts mit den Plan-Architekturen anderer Projekte eine Schnittstelle im nächsten Release durch ein spezifisches Projekt verändert oder vollständig abgelöst wird, dann können die zuständigen Mitarbeiter eine Anbindung an den Nachfolger gegebenenfalls zeitnah koordinieren. Kostenintensive und folgenschwere Fehler, die oftmals erst in der Produktion auffallen, können so frühzeitig erkannt und korrigiert werden.

Fazit

Das Metamodell ist das Herzstück einer Enterprise Architecture, in dem sich der essenzielle Informationsbedarf der Stakeholder vollständig abbildet. Um in frühen Phasen einer EA-Initiative von den Einschränkungen eines Werkzeugs frei zu sein, ist es wichtig, ein werkzeugneutrales Metamodell zu konstruieren. Nur mit einem passgenauen Metamodell lassen sich Synergien heben und die Chancen im Unternehmen umfassend nutzen.

Die Architekturelemente strukturiert zu erfassen und dabei ihre Wechselbeziehungen mit zu berücksichtigen, schafft Transparenz über die Architektur und bildet das Fundament für ein gemeinsames Verständnis und letztlich die strategische Planung. Durch die Zuordnung fachlicher Architekturelemente der Business -Architektur zu den Bestandteilen der IT-Architektur werden beide Domänen miteinander verknüpft. Der gegenseitige Austausch zwischen Business und IT wird so gewährleistet und forciert.

In diesem Kontext bedeutet Effektivität, dass nur die richtigen Projekte umgesetzt werden. Entsprechend ihrer Wettbewerbssituation sind Unternehmen mithilfe einer Enterprise Architecture in der Lage, Business-Ziele entlang des strategischen Projektportfolios zu operationalisieren. Effizienz hingegen bedeutet, dass die Projekte richtig umgesetzt werden. Hier greifen die Prozesse Demand-, Architektur- und Projekt-Management sowie die Governance von EAM nahtlos ineinander und stellen sicher, dass die Projektergebnisse den Anforderungen entsprechen und die Architekturstandards und -prinzipien zur Bewahrung der IT-Agilität eingehalten werden.