computerwoche.de

IT-Strategie

EAM braucht oft mehrere Anläufe

28.11.2006
Von 
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategischen und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Alle Posts des Autors Email: Connect:
Die meisten Unternehmen haben zunächst Schmerzen mit dem Architektur-Management.

Wir wollen nicht mehr nur als Dienstleister unterwegs sein, sondern unser IT-Geschäft optimieren, um Partner des Business zu werden", erklärte Hans Mörtl, Senior Manager IT-Planung/Architektur-Management bei der Mercedes Car Group der Daimler-Chrysler AG. Da sich die Agenda der IT-Manager immer noch "in vielen Teilen" um die Kosten drehe, laute das Motto heute: Do more with less. Wer ein begrenztes Budget sinnvoll einsetzen will, kommt um ein Enterprise Architecture Management (EAM) nicht herum. Auf der diesjährigen Kundenveranstaltung ("Planning IT Exchange") des EAM-Spezialisten Alfabet AG berichteten Anwender von ihren Schwierigkeiten, das Thema EAM im Unternehmen zu etablieren.

Hans Mörtl, Mercedes: Die Ablehnung eines Projekts ergibt Sinn - wenn der Entscheidungsprozess dokumentiert ist.
Hans Mörtl, Mercedes: Die Ablehnung eines Projekts ergibt Sinn - wenn der Entscheidungsprozess dokumentiert ist.

Mörtl fasste seine Erfahrungen in sechs Punkten zusammen. Grundvoraussetzung ist für den Mercedes-Manager eine gemeinsame Sprache zwischen Business und IT. Mit dem IT-Kunden lässt es sich am leichtesten über Prozesse reden. Hier sollte die IT den Fachabteilungen entgegenkommen.

Es gibt aus Mörtls Sicht drei Arten von Prozessen: Management-, Kern- sowie Unterstützungsprozesse. Sie müssen kategorisiert und geordnet werden.

"Transparenz an und für sich ist noch kein Wert", sagte der Mercedes-Manager. Sie bekomme erst Gewicht, wenn man etwas damit anfange. Das bedeute: Optimierungsziele formulieren. Bei Daimler-Chrysler sind - wie in vielen Unternehmen - die Kernprozesse vertikal unterschiedlich. Aber es gebe gleiche Bestandteile, die sich standardisieren ließen, so Mörtl.

Planung ist ein Regelkreis

Aus den Zielen sind Aktionen abzuleiten: Die Projektvorschläge ergeben sich an den Schnittstellen einer Matrix, deren Achsen die Organisation und die Prozesse bilden.

Das Berliner Museum für Kommunikation bildete den Rahmen für die Planning IT Exchange.
Das Berliner Museum für Kommunikation bildete den Rahmen für die Planning IT Exchange.

Auf dieser Grundlage lassen sich dann konkrete Projekte priorisieren. Entscheidungskriterium sind die zu erwartenden Vorteile für das Unternehmen.

Planung funktioniert als Regelkreis. Auch die Ablehnung eines Projekts ergibt einen Sinn - sofern der Entscheidungsprozess dokumentiert ist. Projekte, die sinnvoll sind, aber im Moment kein Budget erhalten, sind zumindest schon definiert und können gemacht werden, sobald Geld dafür da ist.

Daneben gab Mörtl den Zuhörern noch ein paar gute Ratschläge mit auf den Weg:

  • Eine IT-Master-Planung muss unbedingt mit den Geschäftsstrategien verbunden werden. Isolierte Aktivitäten sind reine Powerpoint-Malerei.

  • Das Ergebnis der Planung ist ein integrierter Kalender, der jedoch nicht statisch ist, sondern "lebt". Das muss jeder Mitarbeiter verinnerlichen.

  • Da die Planung ein iterativer Prozess ist, ist jemand nötig, der ihn managt.