Neue Kommunikationstechniken sowie der fortschreitende Einsatz von Mikrocomputern in den Fachbereichen stellen für das heutige DV-Management eine immer größere Herausforderung dar. In der Diskussion der Verantwortlichen - wird als zentraler Aspekt eine Verbesserung der Informationsproduktivität angesprochen. Das bedeutet den verstärkten Gebrauch von technischen Kommunikationsmitteln ebenso wie eine rationale Methodik für eine Innovation des Managementdenkens. (Schluß)

Relevante Informationen helfen, bei der Entwicklung und Vermarktung innovativer und wettbewerbsfähiger Produkte Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und die getroffenen Entscheidungen möglichst sicher zu realisieren, Dafür aber scheinen die bereitgestellten Computerergebnisse wegen der mangelnden unternehmerischen Relevanz der Informationen oft unbrauchbar zu sein.

Als Beispiel dient die wohl recht realistische Problembeschreibung: "Unzufriedenheit der Topmanager über den Mangel an unternehmerisch relevanten Computerinformation". Bei der Skizzierung hat es sich bewährt, die Faktensammlung auf einige wenige Schlüsselinformationen zu konzentrieren. Kepner Tregoe stellte fest, daß sich ein Problem in den folgenden vier Dimensionen hinreichend genau beschreiben läßt.

Die Faktensammlung, die in Abbildung 8 noch einmal ausführlich wiedergegeben ist, trennt die ist-Informationen, die beschreiben, wie sich das Problem darstellt und die ist-nicht-Informationen, die - als logischer Vergleich - aussagen, wie das Problem auch sein könnte, aber nicht ist.

Die Notwendigkeit eines solchen Vergleichs kann folgendes Beispiel demonstrieren: Wenn in einem Rechenzentrum zwei gleiche Platteneinheiten installiert sind und nur die eine davon öfters Lesefehler erzeugt, dann ist das für die Fehlersuche eine ,ganz entscheidende Information. Die Fehlerursache muß also in der besonderen Konstellation dieser einen Einheit liegen.

Ursachen, die auch in der anderen Plattenstation zu Fehlern führen müßten, - wie zum Beispiel Netzspannungsschwankungen - scheiden von vornherein aus. Auf das gegebene Beispiel übertragen, hieße das, nur die Ursache(n), die erklären, warum sich vornehmlich die Topmanager über zu wenige relevante Informationen beschweren und nicht dar untere und mittlere Management, können als plausibel gelten, sofern auch die anderen Fakten erklärt werden.

Suche nach Ursachen

Die Problembeschreibung und Faktensammlung lassen Vermutungen und Hypothesen über die Ursache entstehen. Die Selektion bedeutsamer Informationen und deren Bewertung/Information löst Assoziation aus.

Mögliche Ursachen könnten also sein:

a) Eine neue "computerorientiert" denkende Topmanagergeneration stellt andere Anforderungen an den Computer.

b) Die Qualität der Computerinformation hat sich verschlechtert. Quantität geht vor Qualität.

c) Steigende EDV-Kosten verstärken das Gefühl bei den Topmanagern, der Computer "bringt" zuwenig.

d) Im Topmanagement wird ausgeprägter zukunftsorientiert strategisch gedacht.

e) Topmanager sind nicht imstande, Anforderungen an den Computer zu spezifizieren. Sie verhalten sich eher als passive "Datenkonsumenten" denn als "Datenanforderer".

f) In der kritischen wirtschaftlichen Situation der letzten Jahre verlangt man nach besseren Informationen, um die Entscheidungsqualität zu verbessern. Ein vormals nicht empfundener Mangel wird nun bewußt.

Die Plausibilitätsprüfung hilft durch die gezielte Gegenüberstellung, die "wahrscheinliche" Ursache zu ermitteln, die die vorliegenden Fakten am besten erklärt. Abbildung 9 enthält das Ergebnis dieses Tests. Vier Ursachen scheiden aus, und zwei erklären die Fakten. Die Kombination aus den beiden verbliebenen möglichen Ursachen lautet: "Durch die sich in den letzten Jahren drastisch veränderte Marktsituation mit vergrößerten Entscheidungsrisiken ist beim Topmanagement ein größerer Bedarf an hochwertigen Informationen entstanden. In dieser Bedarfssituation wird aber häufig auch das eigene Unvermögen bewußt, die Informationsanforderungen an den Computer konkret zu spezifizieren. "

In der Unternehmenspraxis müßten die gleichen Schlußfolgerungen, dazu führen, die getroffenen Annahmen in Fakten umzuwandeln. Das heißt: Zusammen mit dem Topmanagement müßte nun der Informationsbedarf für eine künftige strategische Unternehmensführung durch den "Manager of Information" definiert werden. Mit der Methode der Problemanalyse werden, wie schon dargestellt, die zur Lösung eines Problems relevanten Informationen gezielt selektiert und bewertet. Das Schema der Faktensammlung macht Informationslücken sichtbar, so daß neue und weitergehende Fragen gestellt werden können.

Zusammenfassend läßt sich noch einmal feststellen daß ein konkreter Beitrag zur "Verbesserung der Informationsproduktivität" geleistet wurde, wenn interne und externe Informationen bessere Managementresultate ermöglichten. Verschiedene Beispiele zeigten, in welcher Weise die rationalen Denkprozesse von Kepner-Tregoe dieses Ziel unterstützen. Der ernte Schritt zu solcher "Innovation des Managementdenkens" besteht in firmeninternen oder externen Trainings, um diese Denkmethoden kennenzulernen und anhand von Situationen aus den Managementalltag zu praktizieren.

Im zweiten Schritt wäre es erforderlich, dem Management technische Kommunikationsmittel verfügbar zu machen, mit denen diese "rationale Denkweise" und die damit verbundenen Fragestellungen auch kommuniziert werden können. Diesen Prozeß zur Verbesserung der Informations-Produktivität zu initiieren und zu koordinieren, sollte eine der Aufgaben des zukünftigen Informationsmanagers sein.