Narratives Management

Durch Geschichten Mitarbeiter führen

Bettina Dobe ist freie Journalistin aus München. Sie hat sich auf Wissenschafts-, Karriere- und Social Media-Themen spezialisiert. Sie arbeitet für zahlreiche Zeitungen und Zeitschriften in Deutschland.
Projekte lassen sich leichter realisieren, wenn sie in Geschichten verpackt sind. Narratives Management kann Führung verändern.

Das Projekt will einfach nicht anlaufen, kein Mitarbeiter zieht so richtig mit. Weder Anreize noch Sanktionen befördern die Motivation - und das schöne neue Change-Projekt fährt gegen die Wand. Dabei hatten die Vorgesetzten doch alle bewährten Motivationsstrategien angewendet - oder? Vielleicht ist es mal Zeit für was Neues. Die Methode des Narrativen Managements, entwickelt von der Hochschule der Medien in Stuttgart, könnte Abhilfe schaffen und Mitarbeiter nachhaltiger motivieren.

Führen über Geschichten

Prof. Dr. Michael Müller von der Hochschule der Medien in Stuttgart.
Prof. Dr. Michael Müller von der Hochschule der Medien in Stuttgart.
Foto: Michael Müller

"Narratives Management ist ein Ansatz, dem Geschichten zugrunde liegen, um verschiedenste Aufgaben in einem Unternehmen zu denken", sagt Professor Michael Müller, der die Methode mit entwickelt hat. Aus der Unternehmenskommunikation ist das Prinzip bekannt: Eine Firma erzählt etwa zur Unternehmensentstehung eine Geschichte über sich - mit einem ganz bestimmten Ziel: "Aus der Psychologie weiß man, dass solche Stories Identifikation mit dem Unternehmen schaffen", erklärt Müller. Doch nicht nur bessere Mitarbeiterbindung, sondern selbst Projektmanagement lassen sich mit Geschichten steuern.

Bei Projekten komme häufig die sogenannte "Heldenreise" zur Anwendung, so der Hochschullehrer. Ein Held verlässt seinen Alltag auf der Suche nach einem Schatz, hat dabei verschiedene Hindernisse oder Gegner zu besiegen und findet am Ende das Gold und kehrt nach Hause zurück.

Klingt zu abstrakt? Das lässt sich ohne weiteres auf ein IT-Projekt übertragen, erklärt Müller. "Der Held ist in dem Fall das Team, das zum Beispiel SAP einführt. Der Schatz wäre ein erfolgreicher Rollout. Das Projekt - oder die Heldenreise - ist beendet, wenn alle Mitarbeiter eines Unternehmens SAP auch nutzen." Das Team denkt den Projektablauf zunächst nicht in Zahlen, sondern in Metaphern. "In guten Geschichten gibt es immer auch einen Mentor", erzählt der Hochschullehrer. Wer könnte der Mentor im Unternehmen sein, wer kann das Team bei der Durchführung unterstützen, an wen kann es sich bei Problemen wenden? Diese Fragen kann ein Team schon vorher beantworten - alles anhand von Metaphern.

Rückschläge gehören zur Geschichte dazu

In jeder guten Story gibt es Hindernisse und Gegenspieler.
In jeder guten Story gibt es Hindernisse und Gegenspieler.
Foto: onurakgul - Fotolia.com

Widrigkeiten in Projekten kennt jedes Team, das schon einmal ein Projekt durchgeführt hat. Hier könne das narrative Management ebenfalls von Nutzen sein, um die Mitarbeiter länger motiviert zu halten, meint Müller. Gemeinsam kann sich das Team überlegen, welche Interessen gegen den Erfolg des Projekts stehen könnten und wer Probleme bereitet. "Überlegt sich ein Team, dass vielleicht die Finanzabteilung Ärger wegen der Kosten machen konnte, sollten sich alle versuchen, in die anderen hineinzudenken", schlägt Müller vor.

In dem Fall sei die Finanzabteilung eine Art "Gegenspieler". Doch wenn das Team weiß, warum die kaufmännischen Kollegen nicht begeistert vom Projekt seien, könne man sie mit Lösungsvorschlägen frühzeitig mit ins Boot holen - oder zumindest nicht überrascht sein, wenn Gegenwind aufkommt. "Wenn tatsächlich ein Problem auftaucht, ist das kein Beinbruch - jede gute Story weist Hindernisse auf und dadurch wird sie erst spannend", sagt Müller. So sind die Mitarbeiter weniger demotiviert durch Rückschläge.

Doch gerade im technischen oder im IT-Bereich kann es Skeptiker geben, schließlich sind die Mitarbeiter - und Chefs! - es gewohnt, mit Zahlen und Daten zu arbeiten und nicht mit Emotionen und Metaphern. Und das soll mit Projekten funktionieren? "Man kann sehr gut hirnphysiologisch begründen, warum Geschichten Menschen stärker involvieren", erzählt Müller. Das Gehirn merkt sich solche Metaphern besser und die Mitarbeiter sind am Ende motivierter. "Das überzeugt auch eher Zahlen-orientierte Menschen meistens."

Bessere Kommunikation mit Geschichten

Eigentlich versucht Narratives Management ein Problem zu lösen, dass altbekannt ist: mangelnde Kommunikation. Oft genug kommt in Unternehmen nur von oben die Anweisung, dass man sich verändern müsse - aber keiner der Angestellten weiß genau, warum. "Wenn ich dem Mitarbeiter das Gefühl gebe, in einer guten Geschichte zu sein, dann ziehen sie eher mit." Mit Narrative Leadership würde ihnen eher das Warum vermittelt - und die Mitarbeiter seien motivierter.

Das gilt zum Beispiel für die Einführung einer bestimmten Software: "Eine Story wäre, dass Mitarbeiter X immer fünf Unterschriften holen musste, bevor ein Verkaufsvertrag unterschrieben werden konnte", erzählt Müller. Das dauert natürlich - und in der Zwischenzeit laufen schon einmal die Kunden davon. "Erklärt ein Chef den Mitarbeitern nun, dass dieses Projekt das Problem der fünf Unterschriften löst, können sich alle darunter etwas vorstellen."

Geschichten sind überall

Narratives Management kann noch mehr. "Jedes Unternehmen hat verborgene Regeln und Stories, nach denen es arbeitet", erklärt Müller. Das kann schon mal ein Problem werden. "Ich war als Berater in einem Unternehmen, in dem ein Change Prozess anstand - aber kein Mitarbeiter zog mit", erzählt Müller. "Die Führungskräfte hatten von Belohnungen bis Sanktionen alles versucht, aber nichts half."

Change Projekte lassen sich mit Geschichten leichter durchführen.
Change Projekte lassen sich mit Geschichten leichter durchführen.
Foto: 3d brained - Fotolia.com

Müller sammelte Erfahrungsgeschichten von Mitarbeitern. Oft habe er den Satz gehört: "Dieses und jenes Projekt vor zehn Jahren ist einfach eingeschlafen." Im Unternehmen herrschte die feste Überzeugung, dass Projekte dort nicht zu Ende geführt würden. Also lohnte es sich für die Mitarbeiter auch nicht, Energie hineinzustecken, erzählte Müller. Das Unternehmen hatte bereits ein internes Narrativ ("Kein Projekt wird zu Ende geführt"), das es behinderte. Doch das Unternehmen reagierte: "Wir haben ein leicht zu realisierendes Projekt durchgeführt und die Botschaft kam an, dass manche Projekte eben doch zu Ende geführt werden", erklärt Müller. Und der Change Prozess konnte endlich starten.