Diese Skills bringen Sie nach oben

Michael Schweizer ist freier Autor in München.
Drei erfolgreiche CIOs erzählen aus ihrem Beruf.

Kommunikation ist sehr wichtig. Sie macht den größten Teil meiner Arbeit aus", sagt Egmont Foth, CIO bei der Unternehmensgruppe Fischer, die für ihre Befestigungssysteme und das Spielzeug Fischertechnik bekannt ist. Sein Kollege Martin Urban von der Berliner Stadtreinigung (BSR) schätzt Großraumbüros, weil sie den Austausch fördern: "Wenn da ein Mitarbeiter durchkommt und ein genervtes Gesicht zieht, muss ich nicht erst fragen: Wie läufts denn im Projekt? Sondern ich kann gleich fragen: Was läuft denn schief?" Jürgen Burger sieht sich als CIO von Hellmann Worldwide Logistics auch extern in der Darstellungspflicht: "Ein Unternehmen, das als Branchenprimus im Bereich IT gilt, kann diese Position nicht ohne gute Außenkommunikation halten."

Zwölf Tipps für Aufsteiger

Studieren Sie, was Sie wollen, und genießen Sie es. Menschen, die sich begeistern können, wirken auf Arbeitgeber attraktiv.

Wenn Sie im Hauptfach Informatik studieren, erwerben Sie eine Zusatzqualifikation, die zeigt, dass Sie gerne mit Menschen zu tun haben und betriebswirtschaftlich denken können.

Von Ihrer ersten Stelle an: Übernehmen Sie bei jeder Gelegenheit Verantwortung. Interessieren Sie sich für das ganze Unternehmen. Vermitteln Sie den Eindruck, Sie würden am liebsten in jeder Abteilung arbeiten.

Auf Ihrer ersten Führungsposition: Hören Sie erst einmal zu. In einem guten Unternehmen erwartet man von Ihnen Rezepte und Resultate, aber keine Schnellschüsse.

Kommunikation ist das Wichtigste. Ihre Entscheidungen als (angehender) CIO greifen in das Leben vieler Menschen ein. Wenn Sie mit denen nicht reden, lasten sie alles, was nicht klappt, Ihnen an. Von jedem, mit dem Sie sprechen, können Sie lernen.

Ohne Selbst-Marketing geht es nicht. Erklären Sie Ihren Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern, was Ihre Arbeit ihnen bringt. Erwähnen Sie immer Ihre Helfer.

Delegieren Sie. Ihre Mitarbeiter können vieles ohne Sie. Wenn Sie ihnen das nicht zutrauen, gelten Sie als ineffizient.

Networking: Pflegen Sie möglichst viele Kontakte. Verlässlichkeit braucht manchmal keinen großen Aufwand. Auch die anderen haben oft nur Zeit für eine Mail.

Überlegen Sie, ob Sie den Ärger und das Unverständnis verkraften werden, die mit einer möglichen neuen Position verbunden sind. IT ist zuständig für komplizierte Abläufe, Reibungslosigkeit, Rationalisierung und unerfüllbare Forderungen.

Denken Sie strategisch. Es gibt erfolgreiche CIOs, die vorher Geschäftsführer in einem größeren Unternehmen waren. Auf lange Sicht kann ein kleiner Abstieg genau richtig sein.

Seien Sie umzugsbereit - oder zufrieden mit den beruflichen Möglichkeiten, die sich vor Ort bieten.

Kämpfen Sie um ein Leben außer der Arbeit. Es gibt einiges, das wichtiger ist als die Karriere.

"Gelebt werden oder selber leben"

Die promovierte Diplompsychologin Annette Glitz betreibt in München das Beratungsunternehmen Management Consulting. Neben Einzel-Coaching bietet sie für Führungskräfte und deren Mitarbeiter unter anderem Workshops zur Teamentwicklung an.

CW: Worauf sollte ein IT-Experte achten, der Chef werden will?

GLITZ: IT-Leute sind stolz auf das, was sie im stillen Kämmerlein leisten, zum Beispiel beim Programmieren. Als Führungskraft müssen sie akzeptieren, dass sie dafür keine Zeit mehr haben, sondern sich viel mehr um überfachliche Themen und um Menschen kümmern müssen.

CW: Wie kommen Informatiker mit dieser Verantwortung zurecht?

GLITZ: IT-Spezialisten sollen sichere, stabile Systeme schaffen. Manager dagegen müssen in einem fort unsichere Entscheidungen treffen. Steigen Praktiker in Leitungspositionen auf, brauchen sie also ein besseres Verhältnis zur Unsicherheit.

CW: Trauen Vorstände ihnen das zu?

GLITZ: Viele Informatiker sind schlechte Selbstvermarkter und verkaufen sich unter Wert. Es hilft ihnen, wenn sie ihre Sichtbarkeit im Unternehmen erhöhen und Führungsansprüche zeigen, was oft auch das entsprechende Outfit einschließt.

CW: Kann man Selbst-Marketing lernen?

GLITZ: Keiner soll sich verbiegen. Darauf zielt kein Coaching ab. Aber ein Coach kann helfen, übergroße Zurückhaltung und Bescheidenheit abzubauen.

CW: Was ist wichtig, wenn man eine Führungsposition antritt?

GLITZ: Viele Führungskräfte wollen sich am Anfang beweisen, indem sie sofort neue Ideen oder Konzepte einführen. Stattdessen sollten sie sich Zeit zum Zuhören nehmen. Nur so erfahren sie, was das Unternehmen und die Mitarbeiter bewegt, und bauen Vertrauen auf.

CW: Hat ein ernsthafter Chef außer für Arbeit noch für etwas anderes Zeit?

GLITZ: Heute arbeiten immer weniger Leute immer mehr. Um das durchzuhalten, ist eine gute Work-Life-Balance wichtiger denn je.

CW: Dazu kommen manche Führungskräfte nicht.

GLITZ: Dann haben sie sich so entschieden. Jeder kann sich zwei Stunden in der Woche nehmen, die nur ihm gehören. Auch wer stark unter Druck steht, entscheidet selbst, ob er gelebt wird oder selber lebt.

CW: Würden Sie einem jungen Menschen raten, mit IT Karriere machen zu wollen?

GLITZ: Ich würde jedem raten, das zu studieren, wofür sein Herz schlägt. Leute, die das tun, strahlen Überzeugung aus und finden immer ihre Jobs. Wer die Informatik liebt, sollte also das Studium einfach genießen. Will er später Chef werden, empfiehlt es sich, zusätzlich etwas in Richtung Betriebswirtschaft, Management oder Personalführung zu tun.

Lesetipps

Jürgen Hesse, Hans Christian Schrader: Das große Hesse/Schrader Bewerbungshandbuch. Alles, was Sie für ein erfolgreiches Berufsleben wissen müssen. Mit CD-ROM. Frankfurt am Main (Eichborn Verlag) 2007, 576 Seiten, 19,90 Euro.

Ein Standardwerk zur schriftlichen Bewerbung. Ergänzend haben die Autoren eine Reihe von schlankeren, spezielleren Ratgebern verfasst, zum Beispiel "Die überzeugende Initiativbewerbung", "Marketing in eigener Sache" und "Erfolgsstra-tegien für Bewerber über 48".

Richard Nelson Bolles: Durchstarten zum Traumjob. Das ultimative Handbuch für Ein-, Um- und Aufsteiger. Aus dem Englischen übersetzt und für die deutsche Ausgabe bearbeitet von Madeleine Leitner. Frankfurt am Main (Campus Verlag) 2007, 444 Seiten, 24,90 Euro

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Was man gerne macht, macht man gut. Traumjobs sind also karrierefördernd. Sie stehen allerdings selten in Inseraten. Richard Nelson Bolles erklärt, wie man sie trotzdem findet. Die Münchner Karriereberaterin Madeleine Leitner hat einen umfangreichen Serviceteil für Deutschland, Österreich und die Schweiz angehängt.

Michael Hartmann: Der Mythos von den Leistungseliten. Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft. Frankfurt am Main (Campus Verlag) 2002, 220 Seiten, 19,90 Euro.

Wenn Sie alles richtig machen und trotzdem nicht weit nach oben kommen, stammen Sie vielleicht aus keiner der wenigen richtigen Familien. Der Darmstädter Soziologieprofessor Michael Hartmann analysiert eine Elite, die weder offen noch besonders leistungsfähig ist.

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wie erfahrene CIOs arbeiten und was sie von Mitarbeitern erwarten;

woran Führungskräfte begabten Nachwuchs erkennen;

warum Studenten sich für ihr Lieblingsfach entscheiden sollten.

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1852294: CIO-Wünsche;

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1849204: Wie wird und bleibt man CIO?

CIOs müssen so viel zuhören und erklären, weil IT als schwierig gilt. Als Martin Urban 1992 IT-Leiter im ÖTV-Landesbezirk Berlin wurde, gab es dort Speicherschreibmaschinen, aber keine Arbeitsplatz-PCs. Das ist 16 Jahre her - mentalitätsgeschichtlich ein Wimpernschlag. IT ist für Nichttechniker bisher keine Commodity wie Strom und fließend Wasser. Sie hat, wenn auch abnehmend, noch den Reiz und den Schrecken des Neuen. Deshalb will jeder mitreden, obwohl oder weil ihm das eigene Unverständnis Angst macht.

Keine Angst vor Streit

Ohne Spannungen geht das nicht ab. "Ein CIO muss mit manchem Ärger umgehen können", schildert Fischer-CIO Foth. "Viele Kollegen, die daheim einen Computer benutzen, berücksichtigen nicht, dass im Unternehmen ganz andere Anforderungen zu erfüllen sind." Konflikte mit den Fachabteilungen sind häufig: "Die IT sollte sich nicht zum Elektrifizierer ineffizienter Prozesse degradieren lassen", warnt BSR-CIO Urban. Beim Bier erzählen viele CIOs unterhaltsam von ignoranten Vorständen, aber auch von Mitarbeitern, die glauben, den CIO in technischen Einzelheiten veräppeln zu können.

Dieser Irrtum kann aufkommen, wenn CIOs etwas tun, das sie genauso wichtig finden wie Kommunizieren: Delegieren. Auch wenn sie technische Details mögen, haben sie oft keine Zeit mehr dafür. Sein Verhältnis von Technik und Strategie tariert jeder selbst aus. Egmont Foth "weiß, wie man programmiert", ist aber stolz darauf, dass seine "Mitarbeiter das Tagesgeschäft vollkommen selbständig erledigen". Hellmann-CIO Burger ist technisch "manchmal bis in einzelne Spezifikationen involviert, manchmal überhaupt nicht".

Moderatoren gefragt

Kommunizieren, konfliktfähig sein, Delegieren sind Merkmale von Sozialkompetenz. In ihr sehen viele CIOs, verglichen mit der Technik, die schwieri-gere oder zumindest grundsätzlichere Aufgabe. "Teamfähigkeit, Offenheit, Feingefühl und die Fähigkeit, Gruppen zu moderieren" hält Jürgen Burger für die Eigenschaften, die für seine Karriere am wichtigsten waren und sind. "In einem Konzern kann man es auch zu etwas bringen, wenn man sich nicht anständig benimmt", unterscheidet Egmont Foth. "Ein Mittelständler wird sich von so jemandem sehr schnell trennen."

Selbst-Marketing sei "in jeder Position unbedingt notwendig", rät Foth. Techniker seien aber nicht daran gewöhnt, "anderen den Nutzen ihrer Arbeit zu erklären und ihre Leistungen verständlich zu machen".

Von vielen anspruchsvollen IT-Arbeiten "bemerkt der Endanwender eigentlich gar nichts", bedauert Hellmann-CIO Burger. Dadurch laufen auch erstklassige IT-Experten, die nicht für ihre Arbeit werben, Gefahr, in einer Nische sitzen gelassen zu werden. Um auch wahrgenommen zu werden, wenn alles funktioniert, empfiehlt BSR-CIO Urban Tage der offenen Tür, Präsenz in der Mitarbeiterzeitung und IT-Mittel wie Intranet oder Blogs.

Was kann man lernen?

Wenn nun aber jemand nicht als Kommunikator, Streiter, Delegierer und Selbstvermarkter geboren wird, kann er sich dann ändern? Kaum jemand würde sich damit zitieren lassen, die einen hätten es eben und die anderen nicht. So variieren Urban, Burger und Foth die Grundthese, zwar könnten nicht alle alles, aber doch viele vieles lernen. "Die meisten, die auf einer Führungsposition mehr kommunizieren müssen als vorher, können sich da sehr verbessern, wenn sie gezielt daran arbeiten", ermuntert der BSR-CIO. Sein Hellmann-Kollege hält Eigenschaften wie "Leadership", "Motivation" und "Teamfähigkeit" großteils für "trainierbar". Allerdings müsse man zu "Persönlichkeitstrainings" und "tiefgreifenden Veränderungen" bereit sein, und man-che Menschen würden "auch mit guten Trainings und Coachings diese Ebene nie erreichen". Der Fischer-CIO versteht Menschen als im Wesentlichen umgebungsgeprägt: "An den Genen liegt es nicht. Wer in der Familie, durch die Eltern schon gutes Benehmen gelernt hat und stets mit vielen Menschen Umgang pflegt, hat es einfacher als ein Einzelgänger."

Begabter Nachwuchs packt an

Woran erkennen erfahrene Chefs, dass ein junger Mitarbeiter sich zur Führungskraft eignet? Daran, dass er Verantwortung übernimmt. Er tut mehr, als er muss. Nicht unbedingt quantitativ, sondern in dem Sinn, dass er ein Problem auch dann lösen will, wenn er dazu über sein zugewiesenes Tätigkeitsfeld hinausgreifen muss. Die Grenzen seiner aktuellen Aufgabe empfindet er eher als "Beschränkung" denn als "Schutz" (Urban). In Teammeetings tritt er "für einen Standpunkt auch ein, wenn dies in einen Konflikt führt", und versucht die Kollegen zu überzeugen (Burger). Manchmal wird man "zunächst unbewusst" auf den guten Problemlöser aufmerksam (Foth).

Welches Studium?

Was sollte jemand studieren, der sich für IT interessiert und damit auf eine Führungsposition gelangen will? Unter den 50 CIOs, die 2007 beim Wettbewerb "CIO des Jahres" der computerwoche und ihrer Schwesterzeitschrift "CIO" am besten abgeschnitten haben, finden sich Diplominformatiker, aber auch Ingenieure anderer Fachrichtungen, Betriebswirte, Kaufleute, eine Chemie- und Mathematiklehrerin und Unstudierte. Einige Hauptfach-Naturwissenschaftler haben wie der Cambridger MBA Martin Urban zusätzlich einen betriebswirtschaftlichen oder Management-bezogenen Abschluss abgelegt. Das macht sich gut, weil es die Neigung signalisiert, sich mit Menschen zu befassen.

Auch wer später nicht in einer IT-Abteilung arbeite, werde vom Informatikstudium profitieren (Foth). IT-Berater, die zum Beispiel auch in der "großen" IT Plug-and-Play-Themen vorantreiben könnten, würden gebraucht (Burger). Zur Unterstützung der individuellen Geschäftsprozesse eines Unternehmens seien gute IT-Leute ohnehin nicht zu ersetzen, sagt Urban: "Da wird es noch genug Interessantes zu tun geben, wenn unsere Azubis alle in Rente sind."