Dienst nach Vorschrift lähmt viele Firmen

Karriere in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit 18 Jahren. Langweilig? Nein, sie endeckt immer wieder neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und in ihrem eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisert.
Einst galt Dienst nach Vorschrift als Phänomen, das vor allem in deutschen Amtsstuben anzutreffen war. Heute lässt in vielen Unternehmen das Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen nach.

Die Ergebnisse der Gallup-Studie, für die die Marktforscher 2000 Arbeitnehmer interviewten, sind ernüchternd: Die Zahl der motivierten Mitarbeiter schrumpft von Jahr zu Jahr, im internationalen Vergleich befinden sich die Deutschen mit ihrer Arbeitsmoral im unteren Mittelfeld - weit abgeschlagen hinter Ländern wie den USA, Kanada oder Israel.

Laut Gallup haben in diesem Jahr 18 Prozent der Befragten keine emotionale Bindung zu ihrem Job, weitere 70 Prozent verrichten lediglich Dienst nach Vorschrift. Neun von zehn Arbeitnehmern geben damit zu, dass sie "keine echte Verpflichtung" ihrer Arbeit gegenüber verspüren.

Kommunikation kommt zu kurz

Eine geringe Bindung an den Arbeitgeber lässt sich nicht nur an Fehltagen und dem dadurch entstehenden Arbeitsausfall festmachen, sondern hat auch subtilere Folgen, die das Unternehmen genauso empfindlich treffen können. Wer keine emotionale Bindung hat, ist in der Regel (82 Prozent) nicht gewillt, die Produkte oder Leistungen der Firma, geschweige denn das Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Fast die Hälfte der unzufriedenen Mitarbeiter will im Laufe des nächsten Jahres kündigen, sofern sich eine Alternative bietet.

Sich von unzufriedenen Mitarbeitern zu trennen ist laut Jörg Petri, Beratungsleiter des Instituts für Betriebsführung IFB mit Hauptsitz in Basel, der letzte, aber manchmal unumgängliche Ausweg. Jeder Mitarbeiter müsse akzeptieren, dass "Dienst nach Vorschrift heute nicht mehr angebracht ist, da eine solche Einstellung die Produktivität des Unternehmens lähmt".

Bevor aber das Kind in den Brunnen gefallen ist, sollten die Mitarbeiter motiviert werden - eine Aufgabe für Führungskräfte. Aus der Beratungpraxis weiß Petri, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Alltag oft zu kurz kommt. Auch in der Gallup-Studie vermissen die unzufriedenen Mitarbeiter "Anerkennung und Lob für gute Arbeit" und meinen, ihr Vorgesetzter sei weder an ihrer persönlichen Entwicklung noch an ihrer Meinung interessiert.

Mitarbeiterbefragung ist nur der erste Schritt

In dem Fall genügt es laut Petri nicht, die Stimmung im Unternehmen mittels einer Mitarbeiterbefragung zu ermitteln: "Das ist zwar ein erster wichtiger Schritt, dem aber Taten folgen müssen." Wer seine Führungsaufgabe ernst nimmt, müsse mit jedem Mitarbeiter im Einzelgespräch dessen persönliche Ziele und Motivationskriterien abklären sowie Wege finden, diese umzusetzen. In Krisenzeiten sei das persönliche Gespräch um so wichtiger - für Führungskräfte eine Chance, "jeden zu überzeugen, dass alle mitanpacken müssen".

Haben sich beide Seiten in regelmäßigen Feedback-Gesprächen auf bestimmte Maßnahmen geeinigt, müssen die auch in absehbarer Zeit umgesetzt sein, sagt Petri: "Wenn Führungskräfte schon dreimal versprochen haben, dass sich zum Beispiel Arbeitsbedingungen verbessern, sich aber nichts getan hat, ist die Basis für jegliches Engagement entzogen." Aktiv werden sollten nach den Erfahrungen des Beraters aber auch die Mitarbeiter. Sie sollten ihre Unzufriedenheit dem Chef kundtun und nach Möglichkeit Verbesserungsvorschläge machen. Damit sind die Führungskräfte in einem gewissen Zugzwang.

Die neue Unverbindlichkeit

Das Verhalten der Manager ist zentral für Arbeitskultur und Motivation der Mitarbeiter in einem Unternehmen. In ihrem neuen Buch "Jenseits der Ich AG" zeigen Rainer Marr, Lehrstuhlinhaber für allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personal und Organisation an der Münchner Bundeswehr-Universität, und sein wissenschaftlicher Mitarbeiter Alexander Fliaster auf, wie sich die Beziehung zwischen Unternehmen und Führungskräften beziehungsweise Mitarbeitern radikal verändert hat.

Dieses Verhältnis ist, so die Ausgangsthese, nicht nur durch die rechtlich bindenden Regelungen im Arbeitsvertrag, sondern auch durch einen "psychologischen Vertrag" mit Elementen wie Vertrauen, Selbstwertgefühl, Emotionen, Sinnsuche und Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen geprägt. Wurde früher die Loyalität der Mitarbeiter mit einer langfristigen Beschäftigungsgarantie seitens der Unternehmen honoriert, ist das Verständnis der Firma als Schicksalsgemeinschaft seit Anfang der 90er Jahre und den immer neuen Entlassungswellen zerstört. "Im Arbeitsleben hat sich eine neue Unverbindlichkeit breit gemacht. Ohne Emotionen und Ideale haben viele nur noch den eigenen Vorteil im Blick", beschreibt Fliaster. "Während des Börsenhypes sind Führungskräfte damit gut gefahren."

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