Geschäftsprozesse

Die zwölf wichtigsten Fragen zum Business-Process-Management

Jakob Freund ist Geschäftsführer der Camunda Services GmbH in Berlin.
Business-Process-Management (BPM) gab es lange, bevor IT-Hersteller darin einen Markt entdeckten. Doch was verbirgt sich wirklich hinter dem Konzept, und wie können Unternehmen davon profitieren? Die COMPUTERWOCHE klärt die wichtigsten Fragen

Was genau steckt hinter dem Begriff BPM?

Business-Process-Management ist ein Sammelbegriff für eine Reihe von Methoden, die der strategischen Ausrichtung sowie der Entwicklung und Verbesserung von Geschäftsprozessen dienen. Das gilt unabhängig von verwendeten Technologien, BPM muss also nicht zwangsläufig etwas mit IT zu tun haben.

Was ist ein Geschäftsprozess?

Ein Geschäftsprozess ist zunächst eine zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten. Er erbringt eine definierte Leistung gegenüber einem Kunden, benutzt Input- und erzeugt Output-Parameter und ist von spezifischer Bedeutung für das Unternehmen. Die Begriffe Geschäftsprozess und Prozess werden in der Praxis synonym verwendet.

Was bringt BPM?

Die Wirkung von BPM ist umso stärker, je komplexer eine Organisation ist und je mehr informationszentrierte, sich wiederholende betriebliche Abläufe darin existieren. Dort lässt sich mit BPM die Transparenz, Effizienz und Agilität der Organisation signifikant steigern. Große Banken und Versicherer gehören zu den klassischen BPM-Anwendern, ein Kreativbüro mit drei Mitarbeitern eher nicht. Dazwischen befindet sich der industrielle Mittelstand, der BPM bislang weitgehend ignoriert hat, aber sehr davon profitieren könnte.

Wie lässt sich der Erfolg von BPM-Initiativen messen?

Das hängt von den Zielen der Prozessverbesserung ab, die sich im Idealfall von der strategischen Ausrichtung ableiten. Die häufigste Messgröße ist die Durchlaufzeit, also die Differenz zwischen Start und Ende eines Prozesses. Sie hängt meistens direkt mit der Kundenzufriedenheit zusammen und lässt partielle Rückschlüsse auf die Prozesskosten zu. Durchlaufzeiten können wiederum heruntergebrochen werden, beispielsweise auf Bearbeitungs-, Liege- oder Transportzeiten, um weitere Erkenntnisse über die Prozessverbesserung zu gewinnen. Je nach Unternehmen existieren aber viele andere spezifische Kennzahlen, die gemessen werden, um die Verbesserung zu quantifizieren. Einzuräumen ist auch, dass sich eine Prozessverbesserung häufig überhaupt nicht konkret messen lässt, sondern eher als "gefühlte Verbesserung" bei Kunden, Mitarbeitern und Managern festgestellt wird.