Jedes Unternehmen, das Produkte mit einer langen Entwicklungsphase herstellt, steht vor der entscheidenden Frage, wie teuer dieses Produkt sein darf, um in Zukunft Käufer zu finden. Besonders Automobilhersteller sind von solchen Überlegungen betroffen, da die Entwicklung eines jeden neuen Modells bis zum Start der Serienproduktion extrem hohe Kosten verursacht, die durch den Absatz der Fahrzeuge wieder zu erwirtschaften sind. Audi setzt für das Zielkosten-Management ein Tool ein, das auch eine effiziente Projektsteuerung ermöglicht.

"Produktentscheidungsrechnung", kurz PER, wird das Rechenverfahren genannt, das die betriebswirtschaftlichen Aspekte eines Produktentscheidungsprozesses abbildet. Basis für diese Betrachtungen sind zunächst Marktuntersuchungen, bei denen für jedes neue Fahrzeugprojekt sowohl die Wünsche der Kunden als auch der damit korrespondierende Preis festgestellt werden. Diese Marktuntersuchungen ergeben ein bestimmtes Fahrzeug mit definierten Eigenschaften zu einem fixen Betrag, den ein Kunde dafür zahlen würde.

Bei der Ermittlung dieses Preises spielen zum einen Faktoren wie Qualität, Komfort, Leistung, Image und Kundendienst eine Rolle; zum anderen wird der Preis von den Vorstellungen der Unternehmensleitung bezüglich der Mindestrendite eines neuen Fahrzeugs beeinflußt.

Im nächsten Schritt wird der festgesetzte Preis in einem aufwendigen iterativen Prozeß heruntergebrochen und auf die Einzelposten verteilt. Dabei ist es entscheidend, sämtliche Einfluß- und Steuerungsgrößen zu berücksichtigen und die finanziellen Auswirkungen der im gesamten Unternehmen anfallenden Aktivitäten aller Geschäftsbereiche während eines Produktlebenszyklus gesamtheitlich darzustellen. Nur unter diesen Voraussetzungen lassen sich Geschäftsprozesse einheitlich koordinieren und optimal planen.

Bis vor einigen Jahren war das Datenmodell für die PER bei der Audi AG in einer Excel-Tabellenkalkulation verankert, mit der die dafür verantwortliche Abteilung "Controlling Produktentwicklung" mehr und mehr an ihre Grenzen stieß. Eine davon bestand in der Tatsache, daß sich lediglich Durchschnittswerte über die gesamte Laufzeit eines Fahrzeugtyps darstellen ließen und somit keine differenzierte Betrachtung in Jahresscheiben möglich war.

Als besonders nachteilig zeigte sich dieses Manko beispielsweise bei der Darstellung der Gewährleistungskosten. Diese sind im ersten Jahr nach Anlauf der Serienproduktion erfahrungsgemäß erheblich höher als bei einem "ausgereiften" Fahrzeugtyp. Die Kosten für Gewährleistungsfälle beruhten auf Schätzungen und ließen sich somit nicht realistisch erfassen.

Darüber hinaus wuchsen im Laufe der Zeit die Anforderungen an die Produktentscheidungsrechnung und parallel dazu die Datenmenge, die für die Betrachtungen heranzuziehen war. Die Zahlen wurden zum einen immer feiner aufgeschlüsselt, zum anderen kamen weitere entscheidungsrelevante Daten hinzu. Jens Bidmon, Projektleiter PER: "Die Produktentscheidungsrechnung mußte sich an verändernde Rahmenbedingungen anpassen. Wir suchten eine Software, die diese Flexibilität bietet." Aus diesem Grund entschied sich die Abteilung "Controlling Produktentwicklung" für den Umstieg auf das Management-Informationssystem der MIK GmbH in Konstanz. Mit diesem System kann Audi heute den gesamten Planungsprozeß von der Idee eines bestimmten Fahrzeugs bis zum Ende seiner Serienproduktion betriebswirtschaftlich begleiten.

Die große Herausforderung bei der Einführung des Systems bestand darin, für die verschiedenen Planungssysteme eine gemeinsame Basis zu finden, die für alle Betroffenen gleichermaßen praktikabel ist. Bei Audi betreuen mehrere Car-Line-Controller jeweils eine Fahrzeug-Baureihe, was in der Vergangenheit zu unterschiedlichen Systemen führte, deren Inhalte und Schwerpunkte nicht exakt übereinstimmten. Das neue System bot die Gelegenheit, Gewohntes zu hinterfragen und initiierte einen Optimierungsprozeß, der am Ende zu einem von allen akzeptierten Datenmodell führte.

Bis zu diesem endgültigen Modell waren zunächst einige Prototypen zu durchlaufen - eine Vorgehensweise, die rund ein Jahr in Anspruch nahm und typisch für die Erstellung eines Management- Informationssystems ist.

Eine kurze Phase im Parallellauf

Die Kunst besteht darin, sich auf die wesentlichen Informationen zugunsten eines schnellen, flexiblen Systems zu beschränken, statt durch die Integration aller verfügbaren Daten, schwerfällige Systeme zu generieren. So war beispielsweise ursprünglich geplant, die Länderstruktur wesentlich detaillierter abzubilden - aufgesplittet nach Ländern, in denen Audi agiert. Doch die Verantwortlichen erkannten beim Testlauf des ersten Prototypen, daß diese Aufschlüsselung nicht nur überflüssig ist, sondern die eigentliche Aufgabenstellung sogar eher behindert. Sich auf die wichtigsten Märkte zu konzentrieren, darauf kommt es an.

Anfang 1995 war der Prozeß des Prototypings abgeschlossen. Nach einer kurzen Phase, in der beide Systeme parallel liefen, trennte sich Audi in der PER von Excel und setzt seither konstant die neue Lösung ein. Das System wird mit dem von der Marketing-Abteilung bei Marktanalysen ermittelten Erlöspotential gefüttert. Dieses setzt sich zusammen aus der Angabe, wieviel ein Kunde im Jahr "X" bereit ist, für ein Fahrzeug mit einer bestimmten Ausstattung zu bezahlen. Hinzu kommt die zu erwartende Stückzahl, die sich absetzen läßt. Von diesem Erlöspotential wird die angestrebte Umsatzrendite subtrahiert, um die Kosten zu ermitteln, die durch die Entwicklung und die serienmäßige Produktion des Fahrzeugs maximal entstehen dürfen.

Die Einzelkosten für Material und Personal werden in einem interaktiven Prozeß zwischen Entwicklung und Controlling auf die einzelnen Baugruppen "top-down" heruntergebrochen. Parallel dazu kalkuliert man auf der Basis der Stückliste des Vorgängermodells die Einzelteile "bottom-up".

Kalkulation anhand ausgewählter Modelle

In der Regel ergibt sich aus beiden Berechnungen eine Ziellücke, die in einem iterativen Prozeß auf die Baugruppen umgelegt wird. Bei der Kostenermittlung werden nur ausgewählte Berichtsmodelle betrachtet, von denen sich alle anderen Varianten über Deltakalkulationen ableiten lassen. Entsprechende Großrechnersysteme unterstützen den gesamten Prozeß.

Die Summen für Material- und Personaleinzelkosten werden in das System übernommen. Darüber hinaus sind alle anderen Kosten, beispielsweise Gewährleistungs- und Sondereinzelkosten des Vertriebs, und die Aufwendungen der einzelnen Bereiche, zum Beispiel Projektinvestitionen, Kosten für Entwicklung, An- und Auslauf, gegenüberzustellen. Somit hat man alle wichtigen Projektdaten erfaßt, die eine Darstellung der relevanten Faktoren und deren finanzielle Auswirkungen auf die Wirtschaftlich- keit der Fahrzeugprojekte ermöglicht. Der Prozeß des Target-Costings ist jetzt initiiert. Ziel ist es die kalkulierten Produktionskosten von Bauteil zu Bauteil einzuhalten.

Transparente Planung gibt Sicherheit

Die Controlling-Abteilung von Audi profitiert heute - gut zwei Jahre nach dem ersten Lauf - in vielerlei Hinsicht vom Einsatz des Management-Informationssystems. Zum einen sind die Zahlen für jeden Car-Line-Controller transparent und zugänglich. Das hat zur Folge, daß heute effektiver mit den Planungszahlen gearbeitet wird und vor allem ein inten- siver Austausch mit wertvollen Synergieeffekten zwischen den Verantwortlichen stattfindet. Zum anderen liegt den verschiedenen Planungsprozessen heute ein und dieselbe Struktur zu- grunde.

Wo früher erst mit hohem Zeitaufwand Excel-Sheets zusammengefügt und deren Inhalte geklärt werden mußten, lassen sich heute die einzelnen Prozesse jederzeit miteinander vergleichen und bewerten. Auf diese Weise sind die Planungsprozesse nicht nur sauber und überschaubar, auch ihre Sicherheit ist deutlich höher.

Obwohl zunächst der Einsatz der Software außerhalb der PSR nicht geplant war, wird jetzt ernsthaft darüber nachgedacht, weitere Bereiche wie beispielsweise das Conrolling der Berichtswesen-Gemeinkosten zu integrieren. Dadurch würden zahlreiche Schnittstellen, an denen immer noch Daten manuell einzugeben sind, eliminiert werden. "Nachdem sichtbar wurde, daß sich das System im Controlling der Produktentwicklung bewährt hat, ist die Bereitschaft für einen kollektiven Umstieg in anderen Bereichen groß", faßt Heinrich Franke, Leiter Controlling Produktentwicklung Serienmodelle, die Erfahrungen mit dem Management-Informationssystem zusammen.

Angeklickt

Bis vor einigen Jahren war das Datenmodell für die Produktentscheidungsrechnung (PER) bei der Audi AG in einer Excel-Tabellenkalkulation verankert. Die dafür verantwortliche Abteilung "Controlling Produktentwicklung" stieß aber zunehmend an ihre Grenzen. Nach einem etwa einjährigen Prototyping-Prozeß trennte man sich in Ingolstadt von dem alten Verfahren und arbeitet jetzt mit der Management-Informationslösung der MIK GmbH in Konstanz.

*Cornelia Staib ist freie Journalistin in Stuttgart.