Outsourcing-Projekte sind darauf angelegt, bestimmte Leistungen über einen längeren Zeitraum an einen externen Dienstleister auszulagern. Ein großer Teil der Projekte verfehlt die Ziele des Anwenders, nicht selten werden die ausgelagerten Bereiche später aufwändig wieder in das Unternehmen zurückgeholt.

Solche unliebsamen Überraschungen lassen sich vermeiden, wenn folgende Fehler ausgeschlossen werden:

Unklare Zieldefinition

Insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wollen Anwenderunternehmen mit Outsourcing-Projekten Kosten sparen. Diese eindimensionale Ausrichtung greift aber in der Regel zu kurz. Um die Unternehmensstrategie des Kunden über mehrere Jahre hinweg zu unterstützen, muss der ausgewählte Dienstleister in der Lage sein, für den Anwender wichtige Aspekte wie Innovationsfähigkeit, die Standardisierung der Leistungen oder die Servicelieferung in verschiedene Länder zu berücksichtigen. Auch die Ziele der Fachbereiche müssen unter Betrachtung der Vertragslaufzeit mit einbezogen werden. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass selbst die eigene IT-Abteilung oft nicht beschreiben kann, wie sie die Ziele der Fachbereiche erfüllt.

Fehler bei der Definition des Leistungsumfangs

Die Anwender sollten weder zu viel noch zu wenig auslagern, sondern den "goldenen Schnitt" suchen. Riskant ist es vor allem, unternehmenskritische Bereiche etwa Informationen über Kunden, Produkte oder Prozesse an einen externen Anbieter zu übergeben. Auch Leistungsarten, die viel und ständige Abstimmung zwischen der IT-Abteilung und den Fachbereichen erfordern oder unternehmensspezifisches Know-how voraussetzen etwa das Gestalten der im Haus verbleibenden Geschäftsprozesse sind für das Auslagern nur bedingt geeignet. Ähnliches gilt für Bereiche, in denen das Umfeld aufgrund vieler Schnittstellen zu anderen Funktionen sehr dynamisch ist. Doch zu große Zurückhaltung beim Auslagern ist auch nicht ratsam: Es schränkt die Möglichkeiten des Dienstleisters ein, Skaleneffekte auszunutzen und damit Einsparungen zu erzielen.

Unabhängig davon, was und wie viel der Anwender auslagert, eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg ist, dass er definierte Grenzen in Technik und Prozessen zieht. Ansonsten kann ein Outsourcing-Projekt sogar Mehrkosten verursachen, weil Leistungen gegebenenfalls doppelt erbracht werden.

Wahl des falschen Partners

Für Outsourcing-Projekte kommen grundsätzlich nur erfahrene IT-Dienstleister in Frage. Weitere wichtige Auswahlkriterien sind die Leistungsfähigkeit und Kompetenz des Anbieters sowie seine Bereitschaft, die Ziele des Auftraggebers zu erfüllen. In diesem Zusammenhang sollte sich das auslagernde Unternehmen bereits frühzeitig darüber informieren, welche Mitarbeiter der Dienstleister für das Auslagerungsvorhaben abstellen will und wie diese qualifiziert sind. Besonders wichtig ist zudem der "cultural fit": Passen die Vorgehensweisen, die Unternehmenskultur und die Sichtweisen von Anwender und IT-Dienstleister zusammen? Der verantwortliche Manager des auslagernden Unternehmens sollte sich die Frage stellen, ob er gemeinsam mit dem Delivery-Verantwortlichen des IT-Dienstleisters zu einer Lösung kommen kann, wenn ein Service nicht wie vereinbart erbracht wird.

Unzureichende Regelungen zum Vertragsende

Anwender begehen immer wieder den Fehler, bei Unterzeichnung eines Outsourcing-Deals nicht an dessen Ende zu denken. Details wie die Übertragung von Anlagegütern sowie Knowledge- und Mitarbeitertransfer sollte das Unternehmen aber bereits vor Vertragsabschluss mit seinem Provider klar regeln. Denn wenn der Anwender den Vertrag kündigt etwa weil er zu einem anderen IT-Dienstleister wechseln oder die ausgelagerten Aufgaben wieder in sein Unternehmen eingliedern will , befindet er sich meist in einer sehr schwachen Verhandlungsposition: Dem IT- Dienstleister ist kaum daran gelegen, dem wechselwilligen Kunden bei der Rückübertragung von Mitarbeitern, Assets und Wissen entgegenzukommen.

Der Anwender sollte den IT-Dienstleister daher vertraglich in die Übergangsregelung einbeziehen und ihm explizite Rückübertragungspflichten auferlegen. Er sollte für das Vorhaben genug Zeit einplanen, damit gewährleistet ist, dass ihn der IT-Dienstleister während der Übergangszeit auch weiter personell unterstützt.

Mangelnde Vertragsflexibilität

Techniken und Geschäftsanforderungen verändern sich innerhalb der Vertragslaufzeit. Aus diesem Grund sollte ein Outsourcing-Vertrag so flexibel gestaltet sein, dass sich Preise, Preiseinheiten und Abnahmemengen jederzeit ändern lassen, ohne dass dem Kunden hierfür außerordentliche Kosten entstehen. Alles, was nicht explizit geregelt ist, muss später unter Umständen teuer nachgebessert werden.

Ungenügende Steuerung des Dienstleisters

Es ist keinesfalls selbstverständlich, dass Outsourcing-Partner nach Vertragsabschluss problemlos zusammenarbeiten. Der Anwender sollte daher bereits bei der Ausschreibung festlegen, wer den Provider wie steuert und wie seine Arbeit kontrolliert wird. Insbesondere zum Start des Vorhabens ist es unerlässlich, einen Transitionsplan einschließlich aller Leistungsdefinitionen und Meilensteine aufzustellen. Damit hält sich das Anwenderunternehmen die Möglichkeit offen, Probleme in der Zusammenarbeit frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Ein konsequentes Service-Reporting ist für beide Seiten ratsam: Der Anwender erhält einen eindeutigen Leistungsnachweis, den er auch für eine interne Verrechnung der ausgelagerten Dienstleistungen benötigt. Der Serviceanbieter wiederum kann seine Leistungen objektiv belegen.

Ein umfassendes Sourcing-Management ist unerlässlich, verursacht aber zusätzliche Kosten für den Anwender. Im Schnitt entfallen zwischen zwei und acht Prozent des jährlichen Vertragsvolumens eines Outsourcing-Deals auf die Ausgaben für die Steuerung und Verwaltung der IT-Dienstleister und das Reporting.

Unzureichendes Risiko-Management

Ein Outsourcing-Projekt ist in der Regel sehr komplex und lässt sich nicht kurzfristig rückgängig machen. Daher ist ein umfassendes Risiko-Management unabdingbar. Dazu gehört es unter anderem, die Auslagerungsrisiken aufzulisten und zu priorisieren, die Kosten zu ermitteln, die im Problemfall anfallen, sowie Maßnahmen zu erarbeiten, um die Risiken zu begrenzen.

• Wie die Erfahrung zeigt, scheitern Outsourcing-Vorhaben häufig an so genannten weichen Faktoren. Beispiele hierfür:

• Das Projektteam ist nicht autorisiert, ein umfangreiches Projekt mit ausreichender Entscheidungskompetenz abzuwickeln.

• Kultur und/oder Sprache werden zur Barriere. Das kann vor allem passieren, wenn Leistungen an einen Offshore-Anbieter etwa aus Indien oder China - vergeben werden. Viele deutsche Anwender sind nicht in der Lage, Verhandlungen auf Englisch zu führen.

Zeit- und sonstiger Aufwand des Auslagerungsprojekts werden unterschätzt. Für ein solches Vorhaben sind im Schnitt zwischen sechs und zwölf Monaten zu veranschlagen, abhängig von seiner Komplexität und der Verfügbarkeit der einbezogenen Mitarbeiter.