Office Automation muß unternehmerische Gesamtkonzept passen:

Die Revolution im Büro findet nicht statt

20.02.1987

Im Zeichen der allgemein notwendigen Rationalisierung kommen auch auf den Bürobereich neue Zeiten zu. Ein großes Potential verspricht hier die Office Automation. Von einer "echten" Revolution kann allerdings nicht die Rede sein. meint Hellmuth Fischer*

Während seit 1910 die Rationalisierung im Fertigungsablauf eine Produktivitätssteigerung von über 1000 Prozent erbracht hat, ließ sich im Büro- und Verwaltungsgeschehen im selben Zeitraum nur eine Verbesserung um zirka 30 Prozent erzielen. Dem Bürobereich blieben daher auch all die schmerzhaften strukturellen Veränderungen am Arbeitsmarkt durch Wegfall ganzer Berufsgruppen und vielfältige Umschulungsprozesse oder Berufswechsel bis heute weitgehend erspart.

Die Büroarbeit hat sich in den letzten 70 Jahren im Gegensatz zur Produktion nicht revolutionär geändert. Für einzelne Tätigkeitsbereiche wurden spezifische Büromaschinen eingeführt oder weiterentwickelt. Papier ist aber bis heute das zentrale Organisationsmittel und der weitaus überwiegende Informationsträger geblieben.

Die ständig steigende Informationsflut auf dem Datenträger "Papier" löste letztlich die personelle und Kosten-Explosion aus. Diese für die Wirtschaftlichkeit unserer Betriebe gefährliche Entwicklung gab offensichtlich den Anstoß, auch im Bürobereich die Arbeit forciert zu rationalisieren.

Erste Ansatzpunkte dieser evolutionären Entwicklung - eine echte Revolution im Bürobereich wird es nicht geben - waren der Schreibdienst und die Sekretariate, wo Textsysteme und Phonodiktatgeräte eingeführt wurden. Doch der Adaptionsprozess ist bis heute nicht abgeschlossen. Die hier begonnene Entwicklung geht schrittweise weiter wobei die bereits vorhandenen und im Entstehen begriffenen technischen Systeme in einer ersten Phase weniger die kreativen Tätigkeiten erreichen. Sie werden vielmehr in sogenannten Assistenz-, Sekretariats-Schreib- und Sachbearbeitunsbereichen eingesetzt (siehe Abbildung 1) und verändern deren Organisations- und Arbeitsabläufe zwangsläufig.

In einer zweiten Phase werden aber auch die mittleren und oberen Führungskräfte in den begonnenen Prozeß der Produktivitätsverbesserungen im administrativen Bereich einbezogen.

Während im allgemeinen Bürobereich die ständig wachsenden Kosten und die Informationsflut zu neuen Überlegungen und zum Einsatz von Bürokommunikationssystemen zwingen, sind die Ansätze bei Führungskräften anderer Art. Hier spielt der Wert einer Information die dominante Rolle, er ist abhängig von ihrer Aktualität, möglicher Verteilung (Kommunikation) und zeitrichtiger Bereitstellung (Speicherung).

Letzten Endes ist der Gegenstand jeder Büroarbeit die Information als ziel- und zweckgerichtete Nachricht sowie Basis für Entscheidungen. Sie kann in Form der Sprache, des Textes, von Daten, Graphiken oder in Bildern auftreten. Daher muß sich die Planung einer Bürokommunikation zwangsläufig mit all den technischen Systemen befassen, die diese Dienste ermöglichen.

Bei der Untersuchung von Bürotätigkeiten lassen sich drei Kerntätigkeiten feststellen:

- Analyse eingehender und Suche ergänzender Informationen

- Fallbearbeitung und

- Weiterleitung der Ergebnisse.

Innerhalb dieser Kerntätigkeiten tritt eine Reihe von Hilfstätigkeiten unterschiedlich zeitverbrauchender Such-, Ablage-, Kopier-, Zeichen- und Rechenoperationen auf. Vielfältige Analysen kommen in Industrie und Verwaltung zu dem Ergebnis, daß nur etwa 33 Prozent der Arbeitszeit an Büroarbeitsplätzen (nicht oberes und mittleres Management) für schöpferische Informationsbearbeitung aufgewendet werden, während 6 Z Prozent in den Routinebereich gehören.

Somit sind als Zielgruppen für die erste Phase der Einführung der Bürokommunikationssysteme die Sachbearbeiter -und Fachkräfte ohne Führungskompetenzen sowie Assistenten, Sekretärinnen, Schreib- und Bürokräfte au sehen.

Dort wiederum geht es um die zeitraubenden repetiven und routinemäßigen Aufgaben, so zum Beispiel Schreib-, Kopier-, Such-, Ablage-, Wiederfindungs-, Verteil- und Versandarbeiten, die wertvolle Arbeitszeit verschlingen.

Sollen Bürosysteme hier Entlastung verschaffen, so müssen sie drei Kriterien erfüllen:

- Die eingesetzten Geräte müssen multifunktional sein, das heißt gleichzeitig Kommunikation, Be- und Verarbeitung von Informationen, Texten, Bildern, Graphiken und deren Speicherung und Wiederfindung ermöglichen und unterstützen.

- Alle notwendigen Arbeiten müssen voneinander unabhängig und in beliebiger Reihenfolge bewältigbar sein.

- Die Bedienung muß anwenderfreundlich, das heißt ohne EDV-Kenntnisse, möglich sein.

Planung und Einsatz von Bürokommunikationssystemen erfährt aber nicht nur Widerstand bei den später "betroffenen" Sachbearbeitern, Sekretärinnen und Bürokräften, sondern insbesondere oft auch bei den etablierten zentralen Groß-DV-Abteilungen und deren Managern. Häufig wird hier eine mögliche Konkurrenz oder gar ein "Machtzerfall" gesehen. Bürokommunikation ist jedoch keine Alternative zur zentralen Datenverarbeitung, sondern eine Ergänzung und Erweiterung des Einsatzes moderner Organisationsmittel. Sie bildet die Verknüpfung zwischen Datenverarbeitung, Nachrichten- und Bürotechnik, also zwischen Techniken, die bisher in Hard- und Software völlig getrennt entwickelt und in den Organisationen realisiert wurden. (siehe Abbildung 2).

In der Praxis geht es um die Integration der zentralen Datenverarbeitung und Datenbankverwaltung zur Datenmassenbewältigung und -speicherung sowie der dezentralen Informationsverarbeitung mit Hilfe von multifunktionalen Bürosystemen, in deren Mittelpunkt das Terminal (PC) mit Tastatur, Telefon und Drucker steht (siehe Abbildung 3).

Parallel zum schrittweisen Einsatz der Bürokommunikation im Unternehmen und der Verwaltung sind auch Planungen für die spätere Verknüpfung von betrieblichen Kommunikationssystemen untereinander mit Hilfe öffentlicher Netze und deren Datendienste wie Teletex und Telefax miteinzubeziehen.

Die beginnende Bürokommunikation leitet eine neue Epoche in der Datenverarbeitung ein, die keine geringeren Veränderungen an den Arbeitsplätzen und Organisationsmethoden hervorruft, als die Einführung der DV vor 25 Jahren. Sollen die schmerzlichen und teuren Fehler von damals nicht wiederholt werden, so darf in diesen neuen Bereich der Informationstechnik nicht ohne umfassende Planung und Strategie "hineingesprungen" werden. Die Zeit der Insellösungen und Abteilungs- und Personenegoismen ist endgültig vorbei, sie läßt sich auch nicht mehr finanzieren.

Die Überlegungen zu Beginn dieses gewaltigen Innovationsschubs müssen in vielen Organisationen bei deren eigener Struktur beginnen. So scheint die klassische Organisationsstruktur im DV/Organisationsbereich für die Bürokommunikation nicht mehr praktikabel zu sein und sollte einem Informationsmanagement für den Gesamtbereich weichen (siehe Abbildung 4).

Dem Wildwuchs im PC-Bereich und den häufig damit verbundenen teuren Fehlentscheidungen und -entwicklungen kann nur durch eine überzeugende, von der Unternehmensleitung getragene Kommunikationsstrategie und -planung begegnet werden. Bessere und schnellere Informationen tragen als weitere Produktionsfaktoren wesentlich zur Unternehmenssicherung bei und sind somit Instrumente des Managements. Die Unternehmensführung darf die Realisierung der Bürokommunikation nicht allein dem DV-Spezialisten überlassen. Es geht nicht mehr nur um die Datenmassenbewältigung, also um ein technisches, sondern um ein strategisches Problem.

Nach der grundsätzlichen Entscheidung für die Einführung der Bürokommunikation ist ein Strategieplan zu entwickeln, der die sinnvoll nacheinander zu realisierenden Stufen mit einem Zeit-, Kosten- und Personalbedarfsplan für die Realisierungszeit beinhaltet und eine sehr sorgfältige Hardware- und Softwareauswahl vorsieht.

Für eine solche Strategie können Oberziele sein:

- Jeder dafür vorgesehene Arbeitsplatz ist mit einem multifunktionalen Terminal für Bürokommunikation Vorgangsbearbeitung und individuelle Anwendung ausgestattet.

- Jeder mit der Bürokommunikation befaßte Mitarbeiter kann jederzeit alle für ihn notwendigen Informationen abrufen und mit jedem am Bürokommunikationssystem beteiligten Mitarbeiter kommunizieren.

- Jeder Mitarbeiter wird auf die Bürokommunikation vorbereitet und geschult.

- Jedes eingesetzte Bürokommunikationsgerät zeichnet sich durch einfache Oberfläche, für Laien verständliche Bedienung aus.

- Jedes Bürokommunikationsgerät hat dieselben technischen Möglichkeiten (Bildschirm für Daten-, Text-Bild- und Graphikausgabe, Tastatur für Eingabe, elektronischen Briefkasten).

Realisierung erfolgt in mehreren Schritten

Zu den Strategien kommt der bereits erwähnte Realisierungsstufenplan hinzu, der zum Beispiel folgende Schritte aufweisen kann: Die interne Kommunikation beschäftigt sich mit der Auffindung, Erstellung, Veränderung und Archivierung von Dokumenten. Außerdem ist sie zuständig für die Verteilung von Nachrichten und Dokumenten sowie Wiedervorlagen, Kalender- und Terminalverwaltung, definierte Abfragen, Textverarbeitung, Elektronischer Briefkasten sind ebenfalls in diesem Bereich angesiedelt. Ergänzend wirken Grafiken und Tabellen, Datenbanken und Individuelle DV.

Zusammenfassend laßt sich feststellen, daß die Planung und Realisierung von Projektumfang und -risiko nicht geringer einzuschätzen ist als die Planung und Realisierung der klassischen zentralen DV vor 95 Jahren. Deshalb sollte diese Aufgabe einem im Projektmanagement erfahrenen DV-Manager, freigestellt für diese schwierige Aufgabe, übertragen werden. Da es sich bei der Einführung der Bürokommunikation in der Regel um ein mehrjähriges Projekt handelt, ist eine strenge Projektverfolgung in Projektausschußsitzungen, denen ein Mitglied der Unternehmensleitung angehören sollte, notwendig. Ein qualifizierter DV-Berater mit Erfahrung aus Bürokommunikations-Projekten kann den internen Projektmanager sicher fachlich unterstützen und das Projekt absichern.

*Professor Dr. Hellmuth Fischer ist geschäftsführender Gesellschafter der UDF Unternehmensberatung GmbH, Stuttgart.