Nach dem Hype der Business-Process-Reengineering-Projekte in den 90er Jahren ist das Thema Geschäftsprozesse im Mainstream angekommen. Für CIOs und die unternehmensinterne IT entstehen hierdurch neue fachliche und organisatorische Herausforderungen, aber auch das Potenzial, den Wertbeitrag der IT für das Unternehmen herauszustellen und sich als strategischer Partner des Business zu positionieren.

Herausforderungen

Die Verbesserung der Geschäftsprozesse genießt laut Gartners CIO Survey im zweiten Jahr in Folge Top-Business-Priorität. Gleichzeitig ist der Erwartungsdruck weiter angestiegen, weil heute nicht mehr nur Effizienz und Kostenkontrolle, sondern auch Agilität und Innovation von der Neugestaltung von Prozessen erwartet werden. Dabei hat die IT nicht mehr primär die Aufgabe, fachliche Anforderungen in IT-Lösungen umzusetzen, sondern die Unterstützung der Geschäftsabläufe über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg steht im Mittelpunkt ihrer Arbeit - inklusive der Verantwortung für die Ergebnisse der vorgenommenen Prozessveränderungen. Gerade für Letzteres fehlen allerdings oft die fachlichen, organisatorischen und technischen Voraussetzungen.

Um die IT glaubwürdig als Partner für die Transformation von Geschäftsprozessen zu positionieren, ist es erforderlich, im Unternehmen die notwendigen Kompetenzen aufzubauen und beratend in die Transformationsprojekte einzubringen. Dazu müssen Teams etabliert werden, die mit ihren Fähigkeiten in den Bereichen Prozess-, Projekt- und Change-Management als interne Consulting-Einheit die Fachbereiche unterstützen können. Gleichzeitig muss die IT ihre eigenen Prozesse auf Basis des gleichen Ansatzes optimieren und steuern, der auch in den Fachbereichen Anwendung findet, und somit eine Vorbildfunktion wahrnehmen.

Geschäftsprozesse gehören dem Geschäft und nicht der IT. Daraus ergibt sich eine eindeutige Rollenverteilung. Die IT zeigt Potenziale auf, unterstützt die prozessualen und organisatorischen Veränderungen auf konzeptioneller Ebene und setzt gegebenenfalls Anforderungen an die Technik um. Um Veränderungen tatsächlich zu realisieren und die Verbesserungspotenziale zu heben, ist jedoch primär die Fachseite zuständig.

Die Rollen der IT

Prozessveränderungen lassen sich in vier aufeinander aufbauende Kategorien einteilen, wobei jede spezifische Anforderungen an die fachliche und technische Kompetenz der IT stellt. Die IT-Organisation muss, abhängig von den Geschäftsanforderungen und dem eigenen Anspruch, passende Fähigkeiten aufbauen, um für jede Veränderungskategorie eine entsprechende Rolle zu definieren und zu besetzen.

Als Implementierer besteht die Rolle der IT in erster Linie darin, die Anforderungen der Fachseite technologisch umzusetzen. Das Business liefert hierbei die Vorgaben, die sich aus neuen Prozessdesign- und Business-Anforderungen ergeben. Als kritische Erfolgsfaktoren stellen sich hier das Verständnis der Geschäftsanforderungen und die Fähigkeit zur hochwertigen und kosteneffizienten technischen Implementierung dar.

In der Co-Designer Rolle ist die IT gemeinsam mit der Fachseite in die Definition von Prozess- und technischen Änderungen eingebunden und setzt diese als Implementierer um. Die Fähigkeit, die Fachseite bei der Beschreibung der bestehenden und zukünftigen Prozesse und der Bewertung der Wirtschaftlichkeit zu unterstützen, sowie die Umsetzung von Prozess- in Systemanforderungen sind für diese Rolle kritisch.

IT als Integrator

Als Integrator übernimmt die IT auch Mitverantwortung für das Programm-Management, die unternehmensweite Prozessdefinition und die Abstimmung mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens. Hierfür ist es notwendig, ein Prozess-Governance-Framework zu etablieren, das einen unternehmensweiten konzeptionellen Ansatz für das Management von Prozessen definiert. Dessen Umsetzung wiederum erfordert eine umfassende Unterstützung durch das Topmanagement des Unternehmens und einen entsprechenden Einfluss des CIO, kombiniert mit weitreichender Kompetenz und Erfahrung der IT-Mitarbeiter im Prozess-Management.

Die Rolle als Innovator positioniert den CIO als Trusted Advisor für die Geschäftsleitung und die IT als Veränderungsmotor für interne und übernehmensübergreifende Initiativen zur Erreichung strategischer Konkurrenzvorteile. Auf dieser Veränderungsebene spielen das Vertrauen des Managements in den CIO und die Kompetenzen und Fähigkeiten der IT-Organisation zum IT-Business-Alignment eine entscheidende Rolle.

Schaffen der Voraussetzungen

Um die IT im Prozessumfeld erfolgreich zu positionieren, müssen die notwendigen fachlichen, organisatorischen und technischen Voraussetzungen identifiziert und bewertet werden. Je nach Umfang der Prozessveränderungen sind diese Voraussetzungen als Kann, Soll oder Muss zu verstehen, wobei einerseits mit zunehmendem Umfang die Anzahl der notwendigen Voraussetzungen zunimmt, andererseits auch das Fehlen von Voraussetzungen kritischer für den Erfolg wird. (siehe "Checkliste").

Eine verlässliche Unterstützung durch das Topmanagement ist eine grundlegende Voraussetzung für Veränderungen. Dieser Support ist für den CIO und die IT notwendig, um sicher in alle relevanten Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Er ist abhängig von der Fähigkeit der IT, ihren Mehrwert gegenüber der Fachseite darstellen zu können. Das wiederum kann nur gelingen, wenn die IT in Sachen Prozessverbesserungen als Vorbild dienen kann.

Klare Anforderungen

Die Definition der fachseitigen Anforderungen an die IT muss auf Basis einer klaren Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten geschehen. Häufig wird die IT mit unklaren oder überzogenen Anforderungen konfrontiert, die nicht auf die Rolle und die damit verbundenen Einflussmöglichkeiten abgestimmt sind, insbesondere was die Verantwortung für die Realisierung der angestrebten Verbesserung betrifft. Die Rollenverteilung sollte als Teil des Rahmenwerkes für die Prozess-Governance definiert werden, das die verschiedenen Kategorien der Prozess-Initiativen in Form von Szenarien beschreibt. Weiterhin sollte das Framework eine Beschreibung des generellen methodischen Vorgehens zur Umsetzung von Prozessveränderungen und der dazugehörigen Entscheidungswege und -gremien enthalten.

Der Aufbau von fachlicher und konzeptioneller Prozesskompetenz innerhalb der eigenen Organisation ist eine weitere Voraussetzung. Der Einsatz von Beratern in der Aufbauphase und zur temporären Abdeckung fehlender Kompetenzen ist eine wichtige Option, jedoch sollten diese nur bedingt als Ersatz für interne Mitarbeiter verwendet werden. Zielführend erscheint ein kooperativer Ansatz, bei dem der Berater mit Best-Practice-Modellen und beim Aufbau der fehlenden internen Kompetenzen unterstützen kann.

Gleichwertige Partner

Ein weiterer, in vielen Organisationen kontroverser Punkt ist die organisatorische Zuordnung der Prozessexperten in die Fachabteilungen oder die IT-Organisation. Um die Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Fachbereiche zu sichern, empfiehlt sich die Etablierung eines ProzessManagement-Teams in der IT, dessen Mitglieder jedoch projektbasiert in den Fachbereichen tätig sind. Dies wiederum setzt voraus, dass die Teammitglieder entsprechende Kompetenzen einbringen und als gleichwertige Partner im Fachbereich anerkannt werden. Für Letzteres hat der CIO zu sorgen.

Bei einem breiten Ansatz empfiehlt sich der Einsatz eines unternehmensübergreifenden Tools zur Prozessdokumentation und Analyse. Damit lassen sich einerseits funktionsübergreifende Prozesse abbilden und die prozessualen und technischen Schnittstellen identifizieren. Zum anderen wird die Konsistenz der Visualisierung auch über organisatorische und zeitliche Projektgrenzen sichergestellt und die Auswirkungen von Änderungen in anderen Unternehmensbereichen analysierbar. Weiterhin ermöglichen Tool-gestützte Analyse und Design eine quantitative Bewertung der existierenden und zukünftigen Prozesse zur Wirtschaftlichkeitsberechnung der geplanten Änderungen.

Kürzere Entwicklungszeiten

Ein iterativer Implementierungsansatz ermöglicht Veränderungen mit besseren quantitativen Ergebnissen und höherer Akzeptanz, da eine entsprechende Einbindung der Prozessakteure gewährleistet ist. Dies gilt sowohl für die fachlich-konzeptionellen Änderungen als auch für technische Lösungen. Der iterative Ansatz in Kombination mit Prototyping verkürzt die Entwicklungszeiten.

Es muss ebenfalls sichergestellt sein, dass Prozessveränderungen in die prozessuale und technische Gesamtarchitektur des Unternehmens eingepasst sind. Dies gilt im Besonderen für funktions- oder unternehmensübergreifende Prozesse, die technisch durch verschiedene Systeme unterstützt werden. Die derzeitige technische Entwicklung in Richtung service-orientierte Architekturen bietet hierfür prinzipiell das technische Fundament, setzt jedoch ein klar definiertes Zusammenspiel von Prozess- und Systemarchitektur und den dazugehörigen Business Rules voraus.

Effiziente Unterstützung und Optimierung der Geschäftsprozesse durch die IT ist heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren - für die IT-Organisation im Unternehmen und für das Unternehmen insgesamt. Vom aktuellen "BPM-Hype" im IT-Markt darf der Blick darauf nicht verstellt werden, dass nicht primär die technische Unterstützung der Prozesse und des Prozess-Managements Geheimnis des Erfolgs sind, sondern die effektive Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Business und IT. In der Zukunft wird nicht das Technologie-Know-how, sondern die Prozesskompetenz und das Verständnis der Geschäftsabläufe die interne IT-Organisation im Wettbewerb zu externen Dienstleistern differenzieren. (ciw)