In den vergangenen Jahren haben sich die IT-Budgets der Unternehmen konstant nach unten bewegt. Die CIOs standen unter dem Spardiktat ihrer Vorstände und mussten neben der Wirtschaftskrise auch noch die Thesen des Autors Nicholas Carr über sich ergehen lassen, der in seinem berühmt-berüchtigten Aufsatz "IT doesn`t matter" der IT jeglichen Einfluss auf die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen absprach. Aber gerade um neue Lösungen und Anwendungen, um die Automatisierung und weitere Flexibilisierung der Geschäftsprozesse geht es heute - darin waren sich alle Teilnehmer des zum sechsten Mal in Folge veranstalteten Branchentreffens einig. Allerdings wird sich am Rechtfertigungsdruck, dem die IT-Manager ausgesetzt sind, nichts ändern. Der IT-Shop bleibt trotz wieder moderat steigender IT-Ausgaben auf dem Prüfstand. Er muss sich im nahezu täglichen Benchmarking beweisen, er muss sich als (interner) Dienstleister aufstellen - und er muss lernen, sich ständig die Frage zu stellen, wann und in welchem Ausmaß Outsourcing sinnvoll ist.
Frank Gens, Senior Vice President Research bei IDC, brachte die Herausforderung, vor der die CIOs stehen, vor den Kongressteilnehmern auf die plakative Formel: "Dynamische Unternehmen benötigen eine dynamische IT." Die IT-Verantwortlichen hätten es wieder etwas leichter als in den Jahren zuvor; der Stellenwert der IT als "Business Enabler" sei so hoch wie lange nicht mehr. Dieses Stimmungsbild lasse sich eindeutig aus Umfragen unter Business-Managern ableiten, stellte der Marktforscher fest. Die IT müsse jedoch an Tempo und Flexibilität zulegen. Wenn sich in den Unternehmen die Geschäftsstrategie alle neun bis zwölf Monate zumindest teilweise ändere, könne die IT-Mannschaft nicht mit Hinweis auf Infrastrukturprobleme oder sonstige Schwierigkeiten im Routinebetrieb blockieren. Sonst drohe ein "Slow-Motion-Crash", betonte Gens.
Angesichts der sich immer schneller wandelnden Marktbedingungen sollten die Anwender mehr für Innovationen und weniger für die Aufrechterhaltung des Betriebs aufwenden. US-amerikanische CIOs seien mit einem durchschnittlichen Anteil von 38 Prozent ihres Budgets, den sie in neue Technologien und Lösungen investieren, ihren Kollegen in anderen Ländern voraus. In Europa würden lediglich 21 Prozent der Gelder für neue IT-Projekte ausgegeben, gab Gens zu bedenken.
IDC kleidet seine Forderung nach einer zukunftsgerichteten IT - ähnlich wie Gartner mit seiner Philosophie des "agilen Echtzeitunternehmens" - in ein Strategie-Framework. Als wesentliche Prinzipien einer "Dynamic IT" nannte Gens unter anderem variable Betriebskosten, eine flexible Sourcing-Strategie, den Aufbau einer Service-orientierten Architektur (SOA) sowie den Einsatz möglichst vieler Standardkomponenten.
Tobias Frydman, Vice President und Country-Manager von Gartner Deutschland, stieß in dasselbe Horn. Er gab seinen Zuhörern den Rat, genauer auf Technologien zu achten, die der IT-Organisation selbst das Leben etwas leichter machen könnten. Dies gelte vor allem für Themen wie Hardwarevirtualisierung, SOA und Open Source. Linux-Plattformen seien in immer mehr Bereichen "auch für Mission-critical-Anwendungen gut genug".
Für das IT-Management komme es in den nächsten Jahren sehr darauf an, den eigenen Bereich zu optimieren und dabei das verfügbare Budget sinnvoll zu nutzen, fasste Frydman sinngemäß zusammen. Schließlich müssten die CIOs den Rücken frei haben, um in eine neue Rolle hineinzuwachsen. Nach Ansicht des Gartner-Analysten wird diese im Wesentlichen von zwei Aufgaben bestimmt sein: Die IT müsse sich als eine Art "Frühwarnsystem aller relevanten Business-Indikatoren" definieren, und sie sollte das Hauptaugenmerk auf das Change-Management sowie die Vernetzung des Unternehmens legen. Ausgehend von dieser Prämisse provozierte Frydman auch mit der These, dass binnen der kommenden fünf Jahre weltweit ein Drittel aller CIOs ihren Job verlieren dürften. Die IT-Verantwortlichen werden entweder zusammen mit den entsprechenden operativen IT-Einheiten die Unternehmen verlassen oder Business-Funktionen übernehmen, hieß es.
Das Rollenbild der CIOs und damit der IT insgesamt bestimmte im Kongressverlauf die Vorträge vieler hochkarätiger IT-Manager. Zu einer pointierten Aussage ließ sich Friedrich Wöbking hinreißen. Der IT-Vorstand der Allianz Versicherungs-AG und Dresdner Bank AG warnte seine Kollegen eindringlich vor falsch verstandener Eigeninitiative: "Jedes größere IT-Projekt benötigt einen Sponsor und Auftraggeber aus dem Management, also den viel zitierten Business Case. Sonst geht es schief." Ungeachtet dessen bleibt die IT auch für Wöbking Ratgeber und Dienstleister des Managements. Allerdings müsse sie "unter veränderten Rahmenbedingungen ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten". Gefordert seien Services, die die Geschäftsprozesse trotz gesunkener IT-Budgets "optimal unterstützen". Klar sei auch, dass "die IT hier dem Business folgt und nicht umgekehrt".
Risiko-Management für die IT
Vordringlichste Aufgabe des IT-Managements sei es deshalb, so Wöbking, mit der "Industrialisierung" großer Teile der so genannten Delivery-Funktionen professionell umzugehen. Schließlich seien die Anforderungen an die IT in Bezug auf Betriebssicherheit, Skalierbarkeit und Kosteneffizienz in den letzten Jahren weiter gestiegen. Mehr denn je werde die IT daran gemessen, dass "sie eine möglichst hohe Verfügbarkeit garantiert und man ansonsten nichts von ihr hört". Der Fokus müsse daher auf einer einheitlichen Infrastruktur für die übergreifende Nutzung gemeinsamer Komponenten in Geschäftsprozessen liegen. Bewerkstelligen lässt sich dies nach Ansicht des Allianz- und Dresdner-Bank-Vorstands mit einer entsprechenden Governance, die unter anderem IT-spezifisches Risiko-Management, effiziente Leistungserbringung und -abrechnung sowie die Reduzierung der IT-Produktvielfalt im Unternehmen beinhalte.
Auch Helmut Mahler, Vice President Information Technology Management der Nutzfahrzeugsparte vom Daimler-Chrysler, sprach sich für die klare Prämisse aus: "IT follows the Business." Dennoch habe die IT in Zukunft eine noch stärkere Beratungsaufgabe als bisher. Entscheidend sei aber zunächst der "professionelle, ingenieursmäßige Ansatz", den die IT fahren müsse. Mahler zeigte dies anhand eines konkreten Beispiels seiner Company. So wurde nach dem Merger mit Chrysler unter anderem die gesamte Software- beziehungsweise Applikationsentwicklung mittels globaler IT-Templates standardisiert. Sowohl Entwicklung, Einführung, Betrieb als auch Support sind seither zentral gesteuert; alle IT-Services werden den Anwendern über Service-Level-Agreements (SLAs) garantiert, führte der IT-Verantwortliche aus.
Die IT konnte sich in der Folge bei Daimler-Chrysler stärker fokussieren - auf mehr Effektivität "im Doing" und vor allem auf das eigentliche Prozess-Know-how, erläuterte Mahler. Nur so könne man die Rolle als Berater der Business-Lines glaubhaft spielen. Sein Credo: "Früher waren wir im besten Fall Dienstleister, heute sind wir Partner, morgen Business Advisor." Seine Mannschaft sei jedenfalls heute schon in der Lage, "nicht nur Spezifikationen über die Mauer zu werfen". Ohnehin werde die berühmte "Bananensoftware, die beim Kunden reift", nicht mehr akzeptiert. Trotzdem seien die internen Kunden zunächst auch mit einer 80-Prozent-Lösung zufrieden, "wenn man beim nächsten Release-Wechsel nachzieht".
Bestehende Systeme und Prozesse zu standardisieren, Impulsgeber für Innovationen zu sein und für deren konkrete Umsetzung zu sorgen - das dürften nach Ansicht der meisten Kongressteilnehmer die Kernaufgaben der IT in den kommenden Jahren sein. Dabei ist es zwingend erforderlich, dass die IT ihre eigene Wertschöpfung weiter verringert. Entsprechend offen gingen die meisten Redner mit dem Thema Outsourcing um. Dirk Berensmann, IT-Vorstand der Deutschen Postbank AG, sprach in diesem Zusammenhang gar von der "ältesten betriebswirtschaftlichen Methode der Welt". Schon die Getreidebauern im Mittelalter hätten die Vorteile beim Auslagern des Kornmahlens erkannt. Bezogen auf die Gegenwart stellte Berensmann umissverständlich fest: Der Markt für Business Process Outsourcing (BPO) wird auch im Bankenumfeld "wachsen".
Allerdings müsse man, so der Postbank-CIO, im Geld- und Kreditgewerbe von anderen Geschäftsabläufen als in allen übrigen Industriebereichen ausgehen. "Bei uns zählt nicht Just-in-Time, wir arbeiten in Echtzeit", betonte Berensmann. Hinzu komme das "schwierige regulatorische Umfeld", in dem sich die hiesige Bankenlandschaft bewege. Trotzdem hätten erste Erfahrungen mit eigenen partiellen Outsourcing-Projekten - etwa der Vergabe von Teilen der Softwareentwicklung an die SAP - , aber auch "Einlagerungen" wie die Abwicklung des Zahlungsverkehrs für die Deutsche Bank und Dresdner Bank gezeigt, dass BPO "in der Finanzindustrie sinnvoll darstellbar ist". BPO-Modelle könnten sich allerdings nur dort als tragfähig erweisen, wo klar abgrenzbare und standardisierte Leistungen mit einem hohen Fixkostenanteil existieren. Insofern komme es für die IT auf interne Prozessoptimierung und das Herstellen der "Mandantenfähigkeit" an. Vor allem aber gehe es bei einem Outsourcing-Vertrag nicht um den schnellen und preisgünstigsten Abschluss, sondern um eine "Win-Win"-Situation (siehe auch Bericht auf Seite 43).