Das Ende der Konformität
Welche Rolle der CIO-Bereich in diesem Zusammenhang spielt, hängt weitgehend vom CIO selbst ab, wie Aron erläutert: "Die Rolle des CIO wird in jedem Unternehmen eine andere sein, denn Digitalisierung ist das Ende der Gleichförmigkeit." Statt "Vanille pur" gebe es künftig verschiedenste Geschmacksrichtungen, die neben den handelnden Personen auch von der Art des Geschäfts und der Unternehmenskultur beeinflusst würden. Um überhaupt noch eine Rolle zu spielen, müsse sich der CIO aber erst einmal klar darüber werden, welche Position er denn einnehmen wolle.
Jahrelang hätten viele IT-Verantwortliche nur Lippenbekenntnisse zur Business-Orientierung abgegeben, tadelt der Berater: "Aber diesmal gilt es wirklich." Zur individuellen Positionsbestimmung solle der CIO Faktoren wie vorhandenes Know-how, verfügbares Budget und nicht zuletzt die ihm eingeräumten Befugnisse in Betracht ziehen. "Haben Sie überhaupt die Glaubwürdigkeit, um Ihre Rolle in den Bereich der Digitalisierung auszudehnen?", fragt Aron seine Kunden.
Foto: Forrester Research
Fähigkeiten statt Rollen
Fällt die Selbsteinschätzung positiv aus, so gilt es, die nötigen Skills zu entwickeln oder einzukaufen. Dazu müssten die meisten Unternehmen ihre Recruiting-Paxis ändern, schlägt der Gartner-Analyst vor: "Besetzen Sie nicht mehr eine bestimme Rolle, sondern stellen Sie nach speziellen Fähigkeiten ein." Sind die am Markt nicht zu haben, könne das Unternehmen auch versuchen, die Curricula der Universitäten zu beeinflussen, statt zu nehmen, was diese auf den Arbeitsmarkt entließen.
- Aufgaben und Fähigkeiten des CIOs der Zukunft
Die neue CIO-Rolle pendelt zwischen intern und extern ausgerichteten Aufgaben. Zudem vereint sie zu gleichen Teilen Technik- und Business-Expertise. Manche CIOs meistern vielleicht nur eine der neuen Aufgaben. Wer aber oben mitspielen will, müsse alle vier Rollen beherrschen: - Chief Infrastructure Officer:
Viele CIOs spielen dieses Rolle längst, so Wang. Es sei auch relativ einfach. In dieser Rolle sind sie für 65 bis 70 Prozent des CIO-Budgets verantwortlich und müssen die Kosten senken. Bei den meisten Projekten dreht es sich darum, sie am laufen zu halten und vererbte Systeme zu betreuen. Die Infrastruktur-CIOs konzentrieren sich meist auf Technik und interne Angelegenheiten. Wang zufolge entwickelt sich die Rolle des Infrastruktur-CIOs zur Kernkompetenz, die aber immer weniger wahrgenommen wird. - Chief Integration Officer:
Auch das Einfühlen in diese Rolle bedeute keine große Umstellung, sagt Wang. Sie veranschlage nur fünf bis zehn Prozent des Budgets und muss verschiedene Geschäftsprozesse zusammenführen: Daten, das System, vererbte Systeme und die neuen Cloud-Initiativen. Der Integrations-CIO kümmert sich sowohl um die Technik sowie nach außen und innen gerichtete Aufgaben. - Chief Intelligence Officer:
Ihm unterstehen zehn bis 15 Prozent des Budgets, und seine Aufgabe ist es, die User im Unternehmen mit Informationen zu versorgen. Die richtigen Daten müssen zur richtigen Zeit auf der richtigen Plattform bei der richtigen Person landen. Er kümmert sich also um nach innen gerichtete Aufgaben. - Chief Innovation Officer:
Mit nur fünf bis zehn Prozent des Budgets muss er zu Schnäppchenpreisen Innovationen vorantreiben. "Sich an die Rolle des Innovations-CIOs zu gewöhnen, wird für viele bestimmt schwierig", sagt Wang. "Dafür muss man die Geschäftsstrategien sehr gut kennen und gleichzeitig bei richtungsweisenden Technologien am Ball bleiben. Häufig deckt der Markt diese neuen Techniken gar nicht gut ab, sodass sich Teams im Haus schon früh selbst um die Einbindung kümmern müssen." - Die wichtigsten Fähigkeiten
Neben diesen neuen Rollen, sagt Wang, müssten CIOs in Zukunft diese zentralen Fähigkeiten mitbringen: - Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen:
Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen: Führende Unternehmen investieren stärker in Forschung sowie in interne Prozesse, die das eigenen Unternehmen auf die steigende Geschwindigkeit der Technologie-Wechsel einstellen. - Geschäftsmodelle der nächsten Generation entwerfen:
IT-Entscheider müssen bestimmen, wo im Wettbewerb eine neue Technologie Vorteile bringt, den Gewinn steigern und gleichzeitig sparsam und effizient auf dem Markt auftreten. - Laufzeitverlängerung finanziert Innovationen:
Die IT Budgets werden 2011 kaum wachsen. Also muss ein großer Teil zukunftsweisender Technik und Geschäftsmodelle finanziert werden, indem man die schon getätigten Investitionen ausreizt.
Jenseits der Cloud - die Crowd
In diesem Zusammenhang treten auch Themen wie Sourcing und Kooperationen auf den Plan. Um ihre Perspektive zu ändern und zu erweitern, sollten Unternehmen nicht nur an Near- und Offshore sowie Cloud Computing denken, sondern vor allem die Zusammenarbeit mit Startup-Unternehmen suchen. In vielen Branchen und für eine ganze Reihe von Aufgaben haben sich auch Communities gebildet, die entweder von selbst Ideen ausspucken oder im Rahmen eines "Crowd-sourcing"-Ansatzes gezielt mit der Suche nach Lösungen beauftragt werden können.
In einigen Fällen gehen die Unternehmen auch ungewöhnliche Partnerschaften ein. Wie der Pharmakonzern Glaxo Smith Kline: Er bedient sich der Echtzeitanalyse-Kenntnisse des McLaren-Rennstalls, um die Produktqualität im Fertigungsprozess zu überwachen und die Umrüstung der Fließbänder ("Changeovers") zu beschleunigen.
Ein agiles Betriebsmodell
Digitalisierung erfordere auch ein neues Betriebsmodell, ergänzt Bobby Cameron, Vice President und Principal Analyst bei Forrester. Eines, das sich dem Tempo der geschäftlichen Veränderungen anpassen kann. Cameron nennt es "Continuous Business Service":
Die Wertschöpfung liegt in den Händen kleiner, fest in der Organisation verankerter Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten, von denen IT-Know-how nur eine ist.
Sie sind dafür verantwortlich, (Business-) Services von Anfang bis Ende zu konzipieren, zu implementieren und bereitzustellen.
Dazu müssen sie bereit sein, existierende Systeme, Prozesse und Organisationen immer wieder zu hinterfragen.
Auf der Ebene darunter wird es nach wie vor relativ konstante Systeme und Anwendungen geben: Protokolle, Betriebssysteme, Datenbankmodelle, Finanzbuchhaltungsmodule. Diese Technikbestandteile ließen sich - standardisiert und mit sauber getrennten Layers - einfach aus- und wieder einlagern, sagt Cameron. Alles in allem nehme die Komplexität allerdings eher zu als ab.