Erfolgsmessung und Kennzahlen
BPM-Projekte erfordern einen nicht unerheblichen Aufwand: Es geht um Erhebung und Abstimmung der Modelle, um die Einrichtung der Workflows und das Training der Anwender - zudem muss alles ineinander greifen und als kontinuierlicher Verbesserungskreislauf stetig zur Prozessoptimierung beitragen. Das bedeutet, dass sich die Nutzung der Modelle sowohl für die Anwender als auch das Management auszahlen muss.
BPM-Systeme und -Modelle bieten verschiedene Möglichkeiten, Erfolgsfaktoren (KPIs - Key Performance Indicators) zu definieren und zu kontrollieren. Die Hinterlegung der Prüfvorschriften geschieht bereits in der Visualisierungs- und Analysephase. Die Hinterlegung von Vorgabewerten ist im Kontext einzelner Aktivitäten oder ganzer Aufgabenketten möglich. Viele Systeme offerieren zudem, die Logik zur Verarbeitung der einzelnen Rohdaten und Kennzahlen zu übergeordneten KPIs zu hinterlegen - beispielsweise als Balanced Scorecard oder mehrdimensionale Bewertungsvorschriften, welche sich aus der Kombination verschiedener Einzelkennzahlen errechnen.
- Die 7 schlimmsten KPI-Sünden
Kennzahlensysteme sind beim ITSM erfolgskritisch. Doch KPIs sind nicht aus dem Business abgeleitet und werden zudem falsch definiert und interpretiert. - 1. KPIs werden nicht aus dem konkreten Business-Bezug abgeleitet:
Da die IT-Prozesse sich nach den Business-Anforderungen richten, müssen auch die ITSM-Kennzahlen geschäftsbezogen sein. Eine solche geschäftliche KPI-Orientierung ist in IT-Organisationen selten. Stattdessen sind ITSM-Kennzahlenkonzepte oft selbstbezogen und dienen der eigenen Qualitätslegitimation. - 2. KPI-Systeme ufern aus:
Die Entwicklung und der Einsatz von Kennzahlensystemen gewinnen oft eine Eigendynamik, aus der eine selbstverliebte Beschäftigung mit dem Hang zu immer mehr KPIs entsteht. Die Erfassung, Verarbeitung und Analyse von Messgrößen ist sehr aufwendig, der Nutzen für das Business jedoch gering. CIOs sollten sich daher auf eine begrenzte Anzahl gut beherrschbarer KPIs beschränken. - 3. KPIs werden nicht zielorientiert und praxisbezogen festgelegt:
Manchmal übertreiben Firmen es bei der Analyse von Leistungswerten der IT-Prozesse mit der Transparenz, denn schlechte KPIs sorgen für Kritik und einen hohen Rechtfertigungsdruck. Zwar werden Kennzahlensysteme für das ITSM eingeführt, doch aufgrund der fehlenden Akzeptanz kaum ernsthaft genutzt. Wichtig ist, dass Kennzahlen mit allen Beteiligten fair und zielorientiert festgelegt und vereinbart werden. - 4. KPI-Veränderungen werden nicht geprüft:
Die Leistungswerte in der IT-Organisation verändern sich dynamisch durch den Einsatz neuer Technologien, durch Reorganisation, aufgrund steigender Anforderungen aus dem Fachbereichen oder wegen technischer Probleme. CIOs führen KPI-Analysen in der betrieblichen Praxis häufig nur ungenau und wenig systematisch durch, was zu falschen Schlussfolgerungen führt. - 5. Kennzahlenzusammenhänge werden nicht transparent dargestellt:
CIOs können die Gesamtsituation nicht richtig bewerten, weil einzelne Leistungs- und Qualitätswerte isoliert betrachtet werden statt in Wechselwirkung mit anderen KPIs. Dadurch ist die Aussagekraft im Hinblick auf eine effiziente ITSM-Leistungssteuerung begrenzt. - 6. KPI-Abweichungen werden nicht nachverfolgt:
IT-Abteilungen gehen Inkonsistenzen oder Widersprüchen bei Leistungsdaten zu IT-Prozessen, die aufgrund unzureichender Definitionen entstehen können, oft nur halbherzig nach. Oder sie ignorieren diese gleich ganz.. Das birgt erhebliche Risiken, insbesondere wenn es sich um KPIs zu geschäftskritischen Prozessen handelt. - 7. Bei KPI-Analysen fehlen praktische Maßnahmenkataloge:
Meist werden Mitarbeiter mit den KPI-Analysen zum ITSM allein gelassen. Es fehlen weiterführende Handlungsempfehlungen, die die Auswertungen ergänzen, und Verbesserungsmaßnahmen aufzeigen.
Stehen auch Ist-Daten aus der Ausführung bereit, können die BPM-Systeme diese aufbereiten, um zum Beispiel regelbasiert den Status der Zielerreichung zu verdeutlichen. Ein beliebtes visuelles Mittel ist beispielsweise, den Abweichungsgrad eines bestimmten Messfaktors vom Idealzustand mithilfe einer Ampel anzuzeigen.
Anwender können die Entwicklung in Echtzeit beobachten oder sich für einen größeren Zeitraum ein Reporting erstellen lassen. Viele BPM-Tools bieten in diesem Bereich aber nur Basisfunktionen zur Arbeit mit den Daten an und nutzen für tiefere Analysen externe BI-Werkzeuge.
Den Möglichkeiten zur Erfolgsbestimmung sind aber auch Grenzen gesetzt. Nicht alle Kennzahlen basieren auf automatisch erhebbaren Daten. So lassen sich die organisatorischen Effekte eines erfolgreichen BPM-Projekts nur schwer bewerten - wie die erhöhte Motivation der Mitarbeiter oder das verringerte Suchaufkommen nach bestimmten Informationen, da nun alle relevanten Inhalte direkt der Aufgabe zugeordnet sind. Manche Werkzeuge unterstützen dies mit Umfragemechanismen.
Gerade zu Beginn eines BPM-Projekts liegt die Herausforderung der Bewertung der Verbesserung in den fehlenden Vergangenheitswerten. Wenn der Prozess bisher händisch durchgeführt wurde - beispielsweise über E-Mail-Ketten -, fehlen genaue Aussagen zu Zeitdauer und Fehlerquote der bisherigen Abwicklung.
Die Rollenverteilung in BPM-Projekten
BPM-Projekte verbinden Anwender und Systeme, sie erfordern technische und organisatorische Maßnahmen. Um aus der Vielzahl der Möglichkeiten die passenden Werkzeuge und Anwendungsformen herauszusuchen, muss das Unternehmen klar sagen, was es genau umsetzen will. Das erfordert die klare Definition der Ziele und Anwendungsgebiete, wobei die Anforderungen von Nutzern aus den verschiedenen Bereichen einbezogen werden müssen. Gut geplante Prozessmodelle können unterschiedliche Anwendungsformen unterstützen, indem sie beispielsweise auf einzelne Nutzer angepasste Sichten bereitstellen.
Den Grundstein bildet immer eine sorgfältige Rollendefinition, da diese die Anforderungsanalyse und die Planung der späteren Nutzung beeinflusst. Typische Rollen in BPM-Projekten sind:
Modellersteller (Gestaltung der Modellierungsnotation und Nutzung des Editors, Verwaltung der Prozesselemente);
Modellverwaltung (Verbindung von Teilprozesse, Gültigkeitsverwaltung, Überwachung der laufenden Workflows);
Modellnutzer (Ansicht der Prozessmodelle oder Teilnahme an Workflows);
Technische Administration (Bereitstellung der technischen Infrastruktur, Absicherung des Betriebs);
Verantwortliche für Informationen in Drittsystemen (bspw. Bereitstellung von Handbüchern oder Pflege der Schnittstelle zum ERP-System);
Verantwortliche für übergeordnete Themen (zum Beispiel für Qualitätsmanagement, Compliance zur Bewertung der Zwischenergebnisse und zur Bereitstellung der Rahmenbedingungen).
Gute BPM-Projekte sind zudem durch eine realistische Projektplanung und Erfolgserwartung gekennzeichnet. Gute Ergebnisse werden erzielt, wenn die folgenden Leitsätze beachtet werden:
Die Prozesse werden realistisch aufgenommen: Es ist alles enthalten, was für Verständnis, Steuerung und Auswertung benötigt wird - aber alles weggelassen, was dafür nicht notwendig ist und nur verwirrt;
Die Prozesse werden bei der Modellierung kritisch hinterfragt und erkannte Verbesserungspotenziale zeitnah umgesetzt;
Die Prozesse werden gelebt und kontinuierlich weiterentwickelt. Bei Workflow-Projekten erfolgt die Nutzung direkt in der Vorgangsbearbeitung; bei der Modellierung zur Visualisierung müssen die Modelle ebenfalls einen Mehrwert für den Anwender bieten - zum Beispiel schnelle Information über erforderliche Prüfschritte, die Bereitstellung der passenden Formulare etc.