Die Gerstner-Ära bei IBM geht zu Ende

Wolfgang Herrmann ist Deputy Editorial Director der IDG-Publikationen COMPUTERWOCHE und CIO. Zuvor war er Chefredakteur der Schwesterpublikation TecChannel und stellvertretender Chefredakteur COMPUTERWOCHE. Zu seinen thematischen Schwerpunkten gehören Cloud Computing, Data Center, Virtualisierung und Big Data.
Wenn Sam Palmisano am 1. März die Leitung der International Business Machines Corp. übernimmt, findet er ein aufgeräumtes Unternehmen vor. Doch ohne Louis Gerstner, den Quereinsteiger aus der Nahrungsmittelindustrie, wäre der Supertanker IBM womöglich auf Grund gelaufen.

Am Tiefpunkt seiner existenziellen Krise war IBM dem "Spiegel" eine Aufmachergeschichte wert. "Überfordert und unregierbar" betitelte das Nachrichtenmagazin im Frühjahr 1993 seinen achtseitigen Abgesang auf das "einst profitabelste Unternehmen der Welt". 1987 noch als wertvollste US-amerikanische Firma gefeiert, schrieb Big Blue für das Finanzjahr 1992 einen Verlust von fast fünf Milliarden Dollar.

Wachablösung in Armonk: Nach neun Jahren als CEO macht Louis Gerstner (rechts) Platz für Sam Palmisano. Quelle: IBM
Wachablösung in Armonk: Nach neun Jahren als CEO macht Louis Gerstner (rechts) Platz für Sam Palmisano. Quelle: IBM

John Akers, seit 1986 CEO des Konzerns, hatte ein regelrechtes "Blutbad" hinterlassen, wie es der New Yorker Journalist Doug Garr ausdrückte.

Zwischen 1990 und 1993, als der Kurs der IBM-Aktie um rund 30 Prozent abstürzte, mussten die Anteilseigner zusehen, wie sich fast sechs Milliarden Dollar in Luft auflösten. In den letzten Jahren seiner Amtszeit reduzierte Akers die Belegschaft um ein Viertel, schloss zehn Werke und senkte die Produktionskapazität um vierzig Prozent. All diese Maßnahmen lösten das Kernproblem nicht: Die Abhängigkeit vom Großrechnermarkt, der durch die wachsende Konkurrenz dezentraler Mini-Computer in die Bedeutungslosigkeit zu versinken drohte.

Nun sollte ein Außenseiter den strauchelnden Riesen aus der Krise führen: Louis ("Lou") Gerstner, ein Mann ohne jede Erfahrung in der IT-Branche, wurde am 1. April 1993 zum CEO und Chairman bestellt. "Nicht einmal das Firmenkürzel müssen sie ändern", spottete Sun-Chef Scott McNealy. "IBM für International Biscuit Maker, das klingt doch auch ganz gut." Der damals 51-jährige Gerstner hatte zuvor vier Jahre lang den Nahrungsmittelkonzern RJR Nabisco geleitet.

Ausgerechnet dieser "Keksverkäufer" sollte es schaffen, den Supertanker IBM vor dem Untergang zu retten? Er schaffte es. Seit seinem Amtsantritt legte der Aktienkurs um 800 Prozent zu, der Marktwert des Unternehmens stieg um 180 Milliarden Dollar. Im Vergleich zur Bilanz von 1994, dem ersten vollständigen Jahr unter Gerstners Ägide, kletterte der Gewinn von drei Milliarden auf 7,7 Milliarden Dollar im Geschäftsjahr 2001, der Umsatz wuchs von 64 Milliarden auf 86 Milliarden Dollar.

Die Leistungen des scheidenden CEO lassen sich mit Zahlen und Statistiken nur unzureichend bemessen. Er habe es geschafft, einem nach innen gewandten Unternehmen eine neue Kultur zu geben, "eine neue Sicht der Welt", kommentiert David Yoffie, Professor an der Harvard Business School. Von einem bürokratischen, technikzentrierten Moloch habe sich IBM zum kundenorientierten Anbieter von IT-Lösungen gewandelt, loben selbst ausgewiesene Kritiker. Ausschlaggebend dafür war nicht zuletzt die pragmatische Herangehensweise des neuen Steuermanns, den nicht wenige als "latent technophob" und gegenüber der Innovationsflut im IT-Markt besonders misstrauisch bezeichneten.

Der ehemalige McKinsey-Berater Gerstner machte daraus keinen Hehl: "Das Letzte, was IBM jetzt braucht, sind Visionen", erklärte er kurz nach seinem Amtsantritt, was ihm in der Folge heftige Kritik einbringen sollte. Tatsächlich waren für die Erstversorgung des Notfallpatienten IBM nicht technische Visionen, sondern betriebswirtschaftlich ausgerichtete Maßnahmen vonnöten. Die beherrschte der Neue.

Nach einem MBA-Abschluss an der Harvard Business School und dem Einstieg bei der renommierten Unternehmensberatung McKinsey hatte er bei American Express eine steile Karriere hingelegt. 1989 wechselte er als CEO zu RJR Nabisco; in kurzer Zeit schaffte er es, einen milliardenschweren Schuldenberg zu halbieren.

"Wir können nicht lange herumsitzen"

In den ersten zwei Jahren als IBM-Chef gelang ihm eine weit greifende Reorganistion. Seine wahrscheinlich wichtigste strategische Entscheidung traf er gleich zu Beginn: Alle von Akers eingeleiteten Schritte zur Dezentralisierung ließ er zurücknehmen; der weltweit verzweigte Konzern sollte nicht in eine Gruppe selbständig agierender Unternehmen zerschlagen werden. "Wir können nicht lange herumsitzen und das Problem studieren", gab er in einem seiner ersten Interviews zu Protokoll. Unprofitable Bereiche stieß der ungeduldige Workaholic systematisch ab, straffte die Management-Strukturen und nahm die bis dato relativ selbständig agierenden Auslandstöchter wieder an die kurze Leine. Wer nicht mitzog, hatte das Nachsehen: Hans-Olaf Henkel, langjähriger Deutschland- und Europa-Chef, musste 1994 seinen Abschied nehmen, nachdem er sich gegen die Machtkonzentration in der Zentrale gewehrt hatte.

Erfolgsentscheidend für die Rekonvaleszenz des blauen Riesen war auch die Personalauswahl des neuen Chefs. 1993 holte er den ehemaligen Chrysler-Finanzchef Jerome York an Bord. Als Chief Financial Officer (CFO) sanierte er das marode Buchungs- und Finanzsystem grundlegend. Ohne ihn, so ein Analyst rückblickend, "wäre Gerstner nach zwei Jahren gefeuert worden."

Massenentlassungen

Der Turnaround hatte seinen Preis, vor allem für langjährige Mitarbeiter, die mit der Vorstellung einer Beschäftigungsgarantie auf Lebenszeit ihren Dienst verrichteten. 1993 standen noch 256 207 Mitarbeiter auf den Gehaltslisten, ein Jahr später waren es 219 839. In den 80er Jahren hatten zeitweise mehr als 400 000 Menschen für den Konzern aus Armonk, New York, gearbeitet.

Der viel zitierte kulturelle Wandel Big Blues lässt sich treffend mit einem Satz von Timothy Brown beschreiben. IBM habe sich davon verabschiedet, "MIPS zu verkaufen", kommentierte der Forrester-Research-Analyst 1997. In der Vergangenheit dienten fast alle Softwareentwicklungen des IT-Riesen nur dem Ziel, die eigenen Rechnermodelle - allen voran die margenträchtigen Großrechner - zu verkaufen. Inzwischen habe sich der Konzern zu einer auf das "kundenorientierte Lösungsgeschäft" ausgerichteten Company gewandelt. Damit einher ging die Erkenntnis, dass IBM trotz der immensen Forschungs- und Entwicklungskapazitäten nicht alle Produkte selbst herstellen konnte.

Umgekehrt gewährte Gerstner den Bereichen, die Hardwarekomponenten fertigten, mehr Freiheiten. War es früher undenkbar, Konkurrenten wie EMC etwa mit Festplatten zu beliefern, änderte der Unternehmenslenker diese Politik grundlegend. Das OEM-Geschäft wuchs zu einer milliardenschweren Einnahmequelle heran. Betrachtet man nur die Eckdaten der Unternehmensgeschichte, legt Gerstner eine makellose Bilanz vor.

Bei genauerer Betrachtung aber relativiert sich das Bild vom blitzsauberen Turnaround. Seinem Nachfolger Palmisano (50) hinterlässt der 59-Jährige ein Portfolio mit Stärken und Schwächen. Unbestreitbar sind die Erfolge der Dienstleistungssparte IBM Global Services (IGS). "Services sind IBMs stärkste Waffe", sagt etwa Luis Praxmarer, Europa-Chef der Meta Group. Über diese Stärke verkaufe der Anbieter sowohl Hardware als auch Software.

Services werden zur tragenden Säule

Gemessen an Größe und Marktanteil ist IGS weltweit die Nummer eins in den meisten Ländern. Lag der Umsatz mit Dienstleistungen 1993 noch bei 7,69 Milliarden - damals bescheidene 12,7 Prozent vom Gesamtumsatz -, erwirtschaftete die Sparte im vergangenen Jahr Einnahmen in Höhe von 35 Milliarden Dollar. Der Serviceanteil am Konzernumsatz stieg auf gut 40 Prozent. Etwas schwieriger gestaltet sich die Bewertung der Softwaresparte. Im Januar 1995 hatte Gerstner den Aufbau einer schlagkräftigeren Software-Division zur Chefsache erklärt.

Um den früheren Verantwortlichen für IBM Kanada, John Thompson, bildete er ein hochkarätiges Management-Team. Auch in Thompsons Verantwortungsbereich lautete die Devise zunächst Konsolidieren. In allein vier Betriebssystem-Welten (OS/2, OS/400, AIX und OS/390) hatten sich Überschneidungen und Verkrustungen gebildet, vom Wildwuchs in den Bereichen System-Management und Middleware ganz zu schweigen. Mit OS/2 erlebte Gerstner denn auch eine der schwärzesten Stunden. Im Zuge der auseinander brechenden Partnerschaft mit Microsoft setzte er viel zu lange auf die vermeintlich strategische Position von OS/2 als Konkurrenzprodukt zu Windows.

IBM erfindet das E-Business

Ebenfalls 1995 kaufte IBM für 3,5 Milliarden Dollar Lotus Development. Dem als IT-Dinosaurier verschrienen Konzern gelang es damit, seine Stärken in Bereichen wie Transaction Processing und Datenbank-Management mit Web-Technologien, Groupware-Applikationen und Java-basierenden Komponenten zu kombinieren. "Der brillante Part von Gerstners Strategie ist es, mit der durchgängigen Unterstützung von Web-Technologien den alten Legacy-Systemen bei seiner Kundschaft neues Leben einzuhauchen", schrieb das US-amerikanische "Software Magazin" 1997.

IBMs Marketing-Experten begleiteten diese Strategie mit einer aufwändigen Werbekampagne; das Thema "E-Business", konnte Big Blue lange Zeit für sich beanspruchen. Alleine hätte Lotus gegen Microsoft keine Chance gehabt, resümiert Andreas Zilch, Analyst bei der Kasseler Techconsult. IBM andererseits habe von der Technologie profitiert und sich ein innovatives Image als Softwareanbieter aufgebaut. Zilch: "Diese Wandlung ist für mich die größte Überraschung." Weitere Lücken im Portfolio schlossen die Armonker mit der Übernahme des System-Management-Spezialisten Tivoli Systems 1996.

Für die Akquisition von Informix im Sommer 2001 erntete Gerstner dagegen weit weniger Beifall. Neue Technologie, die mit DB2 nicht schon im eigenen Haus verfügbar gewesen wäre, kaufte sich der Branchenprimus damit nicht, immerhin aber etliche Datenbankspezialisten und eine Basis von rund 1000 Informix-Kunden. Im Middleware-Segment wie auch im gesamten Web-Umfeld habe der Hersteller in den letzten zwei bis drei Jahren große Fortschritte erzielt, kommentiert Praxmarer. Allerdings mangle es zum Teil noch immer an der Integration der unterschiedlichen Softwareprodukte. "IBM könnte im Softwarebereich noch um einiges stärker werden, wenn es gelänge, die einzelnen Produkte besser in einer Gesamtarchitektur zu verknüpfen."

Über die Frage, ob IBM unter Gerstner den Wandel zum Softwareunternehmen geschafft hat, lässt sich streiten. Die nackten Zahlen sprechen gegen diese These. Zwar stieg der Umsatz der Softwerker 2001 im Vergleich zu 1993 von 11,0 auf 12,9 Milliarden Dollar. Der Anteil an den gesamten Einnahmen sank aber von 18 auf 15 Prozent. Zu den Sorgenkindern des weltgrößten IT-Anbieters zählt die nach wie vor kränkelnde Hardwaresparte. Gartner verweist auf die Tatsache, dass sich IBMs Wachstum bis zum Jahr 2006 ausschließlich aus den Geschäftsfeldern Services, OEM (Technologie, Komponenten) und Cross-Plattform-Software nähren wird. Der Rest könne zusammengenommen nicht zulegen. Insbesondere das Geschäft mit Großrechnern und den Midrange-Servern der "i-Serie" befinde sich kontinuierlich auf Talfahrt.

Angesichts solcher Prognosen dürfte es Palmisano durchaus beunruhigen, dass der Anteil des Hardwaregeschäfts am Gesamtumsatz 2001 noch immer bei 38,9 Prozent und damit nur knapp hinter der Servicesparte liegt. Zum Vergleich: 1993 entfielen mehr als die Hälfte der Einnahmen auf Hardwareprodukte.

PC-Sparte mit Problemen

Die drängendsten Probleme stellen sich in der PC-Division, die 1998 einen rekordverdächtigen Verlust von einer Milliarde Dollar verbuchte. Bis 2004 werde sich das Business-Modell der PC-Sparte grundlegend verändern müssen, schrieb Gartner-Analyst Tom Bittman im Herbst 2001, entweder durch ein Spinoff oder ein Outsourcing-Abkommen. Erste Schritte in diese Richtung hat das Management im Januar 2002 unternommen, viel zu spät, wie Kritiker monieren. Im Rahmen eines Outsourcing-Vertrags lässt Big Blue künftig einen Großteil der PCs vom Auftragsfertiger Sanmina-SCI Corp. produzieren.

Dennoch wird der Konzern auch künftig als PC-Anbieter präsent bleiben, erwarten Experten. Zur Unternehmensphilosophie, Komplettlösungen anzubieten, gehörten nach wie vor auch PC-Produkte, selbst wenn damit nur geringe oder gar keine Margen erzielt würden. Das Gebot der Konsolidierung gilt auch für die Server-Sparte. Zwar sind die Zeiten, in denen sich die Vertriebsteams der unterschiedlichen Server-Plattformen gegenseitig Kunden abjagten, weitgehend vorüber. Doch die Integration der Produktlinien, technisch sowie aus Sicht der Marketing- und Vertriebs-Manager, ist längst nicht abgeschlossen.

Linux als Integrationsplattform

Einen Meilenstein auf dem Integrationsweg sieht die Führungsriege in der breiten Unterstützung quelloffener Software. Im Dezember 2000 forderte Gerstner, sämtliche Hardware- und Softwareprodukte für Linux anzupassen. Mehr als eine Milliarde Dollar wolle man für die Unterstützung des Open-Source-Betriebssystems aufwenden. Dieses könnte IBM als übergreifende Basis für sämtliche Hardwareplattformen dienen - und nebenbei den Erzrivalen Microsoft im Server-Geschäft unter Druck setzen. Obwohl Gerstner eine lange To-do-Liste hinterlässt, erwarten Beobachter von Palmisano keine strategischen Veränderungen.

"Als Gerstner antrat, stand eine Restrukturierung an", konstatiert Praxmarer. "Jetzt geht es um die Optimierung bestimmter Bereiche." Insgesamt sei IBM strategisch "recht gut" aufgestellt. Für eine Fortsetzung des eingeschlagenen Kurses spricht schon die Vita Palmisanos. Nach einem sozialwissenschaftlichen Studium stieg er 1973 als Vertriebsmitarbeiter bei IBM ein - und blieb bis heute. Im Laufe seiner fast 30-jährigen Karriere leitete der Vater von vier Kindern fast alle wichtigen IBM-Sparten, darunter die PC-, Server- und Software-Divisionen.

Ihm schreibt Gerstner den Aufbau des Dienstleistungsgeschäfts zu. Im September 2000 beförderte er ihn zum President und Chief Operating Officer (COO), eine gute Nachricht auch für die Open-Source-Gemeinde, denn Palmisano gilt als ausgewiesener Linux-Befürworter. Unterschiedliche Führungsstile Die Führungsstile der beiden Topmanager könnten kaum unterschiedlicher sein. Insider beschreiben Gestner als autokratisch-konservativen und eher zugeknöpften CEO. Seine streng katholische Erziehung mag dazu beigetragen haben. Gleichwohl beschreibt er in einer E-Mail seine tiefe Verbundenheit zum Unternehmen ("I fell in love with IBM"). Ein großer Kommunikator einerseits, doch stets ungeduldig, kompromisslos und schwer zufrieden zu stellen, sagt ein ehemaliger Mitarbeiter über ihn. "Lou vergibt niemals die Note eins."

Palmisano hingegen, der an der Universität den Spitznamen "Balou" hatte, wird als gesellig und aufgeschlossen beschrieben, dabei nicht weniger diszipliniert als sein Mentor. Wenn er am 1. März sein Amt antritt, beginnt eine Zeit des Übergangs, zunächst gemeinsam mit Gerstner, der klar machte, dass sein Rückzug keineswegs bedeute, dass er in Rente gehe. Bis Ende des Jahres bleibt er Verwaltungsratsvorsitzender und wird dem Nachfolger zur Seite stehen. Zu seinen vielfältigen Interessen zählen neben dem Bildungs- und Erziehungswesen auch Politik und Wirtschaft. Spekulationen über eine mögliche Berufung in die Bush-Administration oder eine Beratertätigkeit für Großunternehmen kommentiert er nicht. Nur so viel: "Ich werde mich sicher nicht zurückziehen und Golf spielen."