Als einen weiteren Stolperstein beim Abschluss von Outsourcing-Deals bezeichnen die Berater das Fehlen einer vertraglich festgelegten Methode, anhand derer sich die Beziehung zwischen Dienstleister und auslagerndem Betrieb evaluieren und managen lässt. Aufgrund häufig unvorhergesehener Veränderungen in der Unternehmensstruktur, dem Geschäftsumfeld oder im Technologiebereich kann sich der Anforderungskatalog während der Vertragslaufzeit so wandeln, dass der ursprüngliche Deal zum Hemmschuh gerät. „Unternehmen sollten sich fragen, ob der ,tolle Deal’, den sie 2002 oder 2003 unterschreiben, auch in zwei Jahren noch als solcher zu bezeichnen ist“, rät Roger Cox, Vice President Sourcing Management bei Gartner. Die inhaltliche „Haltbarkeit“ des Vertrags lässt sich nach Ansicht der Experten verlängern, indem entsprechende, von beiden Parteien akzeptierte „Benchmarking“-Klauseln aufgenommen werden.

Moderne Verträge zeigen Flexibilität

Etwas gelassener sieht das Eberhard Schott, Partner des Mainzer Beratungshauses <a href="http://www.eracon.de" target="_blank">Eracon</a>: Seiner Meinung nach lassen moderne Outsourcing-Verträge in Sachen Flexibilität nicht mehr viel zu wünschen übrig. „Sicher wird ein realistischer Anbieter bei der Abnahme von weniger Leistung als ursprünglich ausgehandelt für jede Serviceeinheit etwas mehr verlangen als zuvor - was den Outsourcing-Nachfrager natürlich ärgert“, räumt der Consultant ein. Grundsätzlich ließen die heutigen Verträge aber durchaus Spielraum für Anpassungen.

Häufig unterliegen Unternehmen beim Auslagern der eigenen IT dem Irrtum, alle damit verbundenen Risiken lägen von nun an beim Dienstleister. Auftauchende Probleme werden deshalb nicht selten dem Outsourcing-Anbieter in die Schuhe geschoben - eine Praxis, die die Partnerbeziehung laut Gartner empfindlich trüben und zu Nachteilen auf beiden Seiten führen kann. Abhilfe schafft nach Ansicht der Experten eine zusammen mit dem Dienstleister definierte Risikoanalyse, anhand derer sich potenzielle Gefahren erkennen und reduzieren lassen. In einem nächsten Schritt gelte es, einen Maßnahmenkatalog zur Vermeidung der identifizierten Gefahren zu erstellen. Schließlich sollten die Ergebnisse des Analyseprozesses dokumentiert und zusammen mit historischen und aktuellen Risikodaten archiviert werden.

Outsourcing will gemanagt werden

Im Bemühen, den Auslagerungs-Deal schnellstmöglich in trockene Tücher zu bringen, wird der Aufbau eigener, im Haus verbleibender Ressourcen häufig vernachlässigt. Letztere sind als fester Bestandteil des Outsourcing-Plans für das Gesamt-Management der Dienstleistungsbeziehung jedoch unerlässlich. Gartner empfiehlt, für die „Retained Organization“ zwischen drei und zehn Prozent des Vertragswerts einzukalkulieren. Laut Berater Schott sollte sich diese als Vertreter der Fachabteilungen und Geschäftsbereiche verstehen, direkt dem CIO unterstehen und das gesamte Demand-Management übernehmen. Dazu zählen die strategische Anwendungsplanung, das Anforderungs- und Dienstleistungs-Management sowie die Kontrolle der SLAs. Eine durchdachte Besetzungspolitik ist dabei das A und O: „Man sollte für diese Aufgaben nicht die teuren Urgesteine unter den Mitarbeitern einsetzen, denen man aus langjähriger Verpflichtung heraus nicht zumuten will,