PPS und CIM sind alte Hüte, das abgetragene MIS der 70er Jahre kommt im neuen Kleid mit denn Namen EIS wieder zu Ehren. Und wie ist es um die Bürokommunikation bestellt? Sie hat ihren höchsten Wirkungsgrad in der Regel noch nicht erreicht. Einen Grund dafür nennt Frank Miska*: Das Rationalisierungspotential entsteht nicht allein durch die Einführung der Technik sondern erst bei der Optimierung der Ablauforganisation.
Bei Entscheidungen für oder gegen die Investition in Bürokommunikation stehen sicherlich rationale Gründe im Vordergrund. Trotzdem kann man sich dem Verdacht nicht entziehen, daß auch andere Elemente bei der Entscheidungsfindung eine Rolle spielen. Typische Beispiele hierfür sind: Ein befreundetes Unternehmen hat ein großes Bürokommunikations-Projekt gestartet, meine Mitarbeiter wollen dies auch; jedesmal, wenn ich eine Zeitung aufschlage, lese ich Artikel über erfolgreiche Projektrealisierungen: "Muß ich das deshalb machen?" Dieses kleine Beispiel zeigt, daß auch die Informationstechnologie Modetrends unterworfen ist.
Die Gründe liegen sicherlich darin, daß Bürokommunikation, falls man darunter nicht nur Textverarbeitung versteht, einerseits Rationalisierungspozentiale erzeugt, die in der Regel durch ablauforganisatorische Maßnahmen ausgeschöpft werden müssen, und daß Bürokommunikation andererseits, als Projekt gesehen, einen "Langläufer" darstellt. Langläufer ist sie deshalb, weil gerade hier der Mensch, seine Gewohnheiten, seine Bereitschaft zur Flexibilität und seine Lernfähigkeit im Mittelpunkt stehen und Veränderungen nicht von heute auf morgen erfolgreich durchgeführt werden können.
Die Erfahrungen zeigen aber auch, daß sich die Erfolge der PPS- und CIM-Projekte erst jetzt herausstellen, obwohl diese beiden Begriffe bei den Marketing-Strategien der großen IT-Anbieter längst nicht mehr die erste Geige spielen.
Die Revolution im Büro hat noch stattgefunden. Statt dessen sieht man allenthalben Evolution in kleinen Schritten - eine Entwicklung, die nur zu begrüßen ist. Die wirkliche schwierigen Entscheidungen im Rahmen von Bürokommunikations-Projekten sind ablauforganisatorischer Natur. Dort geht es um Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, um Informations- und Dokumentenflüsse, um Dinge also, die einer sorgfältigen Diskussion und Vorbereitung bedürfen.
Eine Vielzahl psychologischer Probleme
Allein die simple Frage, wo Schreibkapazitäten anzusiedeln sind, zentral oder dezentral, in reiner Form oder gemischt mit Sekretariatsaufgaben, wirft auch eine Vielzahl von psychologischen Problemen auf, die gelöst werden müssen.
Dieser simplen Erkenntnis -statt Revolution Evolution- folgen erfolgreiche Bürokommunikations-einführungen. Ein Beispiel mag das verdeutlichen: Im Rahmen eines Projektes wurde eine informations-technische Infrastruktur zur Abwicklung der Bürokommunikation in einem Unternehmen mit zirka 600 Mitarbeitern in der Verwaltung erarbeitet. Dies geschah,
- bezogen auf das Anforderungsprofil an die Bürokommunikationssoftware mit Berücksichtigung der vorhandenen Textverarbeitungslösungen sowie den sich aus den Abläufen und Kommunikationsbeziehungen ergebenden Notwendigkeiten,
- unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und Wünsche der betroffenen Schlüsselmitarbeiter als Multiplikatoren,
- bezogen auf die technologische Ebene in Kenntnis der bereits bestehenden informationstechnischen Infrastruktur.
Der Erfolg des Projektes sowohl in wirtschaftlicher Richtung als auch seitens der Akzeptanz der Mitarbeiter wurde durch eine Einführungsplanung erreicht, die in zeitlich aufeinanderfolgenden Phasen ablief. Phase eins umfaßte die Installation von Hard- und Software bei einer als repräsentativ ausgewählten Teilmenge der Verwaltungsmitarbeiter. Natürlich gehörte dazu auch die Schulung der Mitarbeiter sowie die Betreuung durch einen Help desk. Phase eins dauerte rund drei Monate, gefolgt von einer zweimonatigen intensiven Arbeitszeit mit den neuen Medien. Erst dann erfolgte der zweite Schritt.
Phase zwei bestand aus einer ablauforganisatorischen Analyse innerhalb des Pilotbereiches. Die Abläufe und die Bürokommunikations-Software wurden auf ihr Nutzungspotential hin untersucht und bei Bedarf geändert. Dieser Abschnitt dauerte zirka zwei Monate, wiederum gefolgt von einer zweimonatigen intensiven Arbeitszeit mit der modifizierten Ablauforganisation und Software. Die beiden Phasen sollten später wiederholt werden.
Die hier geschilderte Vorgehensweise für die Einführung von Bürokommunikation verlangt eine minimale Durchlaufzeit von 15 Monaten. Bürokommunikation ist nicht nur eine Evolution der Technologie, sondern insbesondere auch der Arbeitsweise der Mitarbeiter. Bürokommunikation wird wahrscheinlich in den meisten Unternehmen erst dann Nutzen erwirtschaften, wenn der Begriff längst nicht mehr in Mode ist. Steht man am Beginn eines BK-Projekts, sollten die folgenden Erfahrungswerte in die Überlegungen einfließen:
- Das Höchste Augenmerk sollte nicht auf die Auswahl der Technologie gerichtet werden, sondern auf die Art und Weise der Einführung.
- Durchlaufzeiten unter 15 Monaten sind unrealistisch.
- Die Verantwortung für ein BK-Projekt sollte von Anfang bis Ende bei der gleichen Stelle beziehungsweise Person liegen.
* Frank Miska ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Kienbaum Unternehmensberatung in Düsseldorf.