Keine IT-Abteilung mehr nötig

Die Digitalstrategie der ING-Diba

Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
ING-DiBa-CIO Željko Kaurin treibt die Digitalisierung vehement voran. Eine IT-Abteilung brauche sein Haus dazu in fünf Jahren allerdings nicht mehr.

Mit dem Aufmischen der Branche hat die ING-DiBa Erfahrung. Oder genauer gesagt ihr Vorgänger-Institut: Die "Bank für Spareinlagen und Vermögensbildung AG" (BSV), war 1965 in Frankfurt gegründet worden, damit Arbeitnehmer die neu eingeführten Vermögenswirksamen Leistungen in Höhe von Sieben DM pro Monat anlegen konnten.

Etablierte Kreditinstitute hatten wenig Interesse an diesem Geschäft gezeigt, was den Gewerkschaftsführer und späteren Minister, Georg Leber - einer der Väter der BSV - zu der Bemerkung veranlasste, die deutschen Banken kämen ihm vor wie "ein alter Hund, der satt ist. Dem kann man ruhig einen fetten Knochen hinhalten, der knurrt nicht einmal."

Obwohl das schon 50 Jahre her ist, sind die so Titulierten das Image einer gewissen Trägheit immer noch nicht los. Und wenn sich der "alte Hund" bewegt, dann ist die Richtung oft unklar, wie das Beispiel Deutsche Bank zeigt: Erst kauft man die Postbank, um das Privatkundengeschäft zu stärken, wenige Jahre später will man sie wieder loswerden.

Ob das Geschäft mit Privatkunden lukrativ ist oder nicht, darüber gehen die Ansichten in der Branche auseinander. Unstrittig ist, dass immer mehr Menschen gerne auf den Besuch einer Filiale verzichten.
Ob das Geschäft mit Privatkunden lukrativ ist oder nicht, darüber gehen die Ansichten in der Branche auseinander. Unstrittig ist, dass immer mehr Menschen gerne auf den Besuch einer Filiale verzichten.
Foto: Iakov Filimonov-shutterstock.com

Der ING-DiBa könnte das nicht passieren, schließlich wissen deren Macher, wie man aus dem viel zitierten Kleinvieh - dem Privatkunden - wertvollen Mist herausholt: mit Direkt-Banking. Also mit einem Institut, dass durch den Verzicht auf Filialen die Kosten extrem niedrig hält. Dabei vermissen die Kunden nichts, im Gegenteil. Niemand freut sich auf einen Besuch in seiner Filiale; Banking ist kein Erlebnisshopping, sondern - meist nervige - Notwendigkeit.

"Alles muss extrem konvenient sein"

Oder wie ING-DiBa-CIO Željko Kaurin es ausdrückt: "Alles muss extrem konvenient sein." Bequem, das bedeutet im Zahlungsverkehr, dass alle Vorgänge mobil oder zumindest online ausführbar sind.

Direktbanking braucht alsoDigitalisierung, und es ist zugleich ihr Ergebnis. Aufwändig? Kompliziert? In Maßen. "Banking ist keine Rocket Science", gibt Željko Kaurin, der seit fünf Jahren in seinem Job ist, freimütig zu.

Und: "Was der Kunde bei uns als einfach erlebt, dass ist auch im Backoffice vergleichsweise einfach. Unsere Systeme sind außerdem modular. Wenn wir einen Prozess verändern wollen, dann müssen wir dazu nicht die gesamte IT-Landschaft umbauen."

Anwendungen selbst entwickeln oder kaufen? Kommt darauf an. Hauptsache, man erfindet das Rad nicht ein zweites Mal: Für jene Standardprozesse, die bei jedem Kreditinstitut gleich ablaufen, bedient sich die ING-DiBa des sogenannten Kernbankensystems Kordoba, das auch auf den Rechnern von elf Wettbewerbern läuft.

"Banking ist keine Rocket Science", sagt CIO Željko Kaurin, der seit fünf Jahren in seinem Job ist.
"Banking ist keine Rocket Science", sagt CIO Željko Kaurin, der seit fünf Jahren in seinem Job ist.
Foto: ING Diba

Architektur mit offenen Schnittstellen

Was der Kunde dagegen im Frontend sieht, ist in aller Regel selbst entwickelt, wird bei Bedarf zusätzlich mit Fremdlösungen perfektioniert. Zwei Beispiele: Die Anwendungen für Online- und Mobile-Banking sind Eigenentwicklungen, Gini Pay dagegen, jene Lösung, mit der sich via Smartphone Rechnungen abfotografieren, hochladen und ohne komplexe Eingabeprozedur bezahlen lassen, ist es nicht.

Auch die SmartSecure App, die mobile Überweisungen ohne TAN-Eingabe ermöglicht, haben Željko Kaurin und seine Mitarbeiter zugekauft und angedockt.

Hilfreich ist dabei eine Architektur mit offenen Schnittstellen (Open API), in die sich theoretisch so ziemlich alles, was sich im Test bewährt hat, integrieren lässt. Auf diese Weise gehen die Verantwortlichen dem Problem aus dem Weg, dass es - auch in anderen Branchen - bisher kaum einheitliche Standards für das Digitalisieren von Geschäftsvorgängen gibt.

Es geht auch um Kostensenkung

Natürlich geht es der ING-DiBa auch um Kostensenkung. Wenn das Geschäftsmodell auf weitgehend automatisierten Prozessen besteht, dann lässt sich durch weiteres Optimieren dieser Prozesse besonders viel herausholen.