CW: Was sind denn im Augenblick die Trends im E-Commerce? Offenbar geht es von "alles für alle" wieder in Richtung Vorauswahl für das Individuum, weil die Konsumenten von der riesigen Auswahl quasi erschlagen werden.

RAINER HILLEBRAND: Richtig, neben Megatrends wie dem "Internet of Things" und einer neuen Ära von digitalen Devices spielt das Thema personalisierter Angebote eine enorme Rolle für den künftigen Handel. Deshalb sind im Augenblick kuratierte Angebotsmodelle sehr interessant. Unser neues Open-Commerce-Angebot Collins mit der Hauptmarke About you macht Shopping für eine junge Generation so individuell und inspirierend, wie es deren digitale Welt längst ist. Solche Sites sind konsequent Pull- statt Push-orientiert. Das heißt, sie leben davon, dass die Kunden im Zentrum stehen und zu ihnen kommen.

CW: Was ist mit Social Media - so wie es beispielsweise Adidas mit seiner direkten Facebook-Anbindung an die Umkleidekabine versucht?

HILLEBRAND: Social Media hat bei unseren Konzerngesellschaften im Kontext von Kundenansprache und Kundenbindung eine hohe Relevanz. Wir haben auch mit Virtual Dressing Rooms experimentiert, weil es immer eine Gruppe von Fans für solche Anwendungen gibt. Aber ob das massentauglich ist, muss man erst noch abwarten. In der digitalen Transformation des Handels gilt grundsätzlich das Prinzip Trial and Error. Wir irren uns voran, aber eben voran. Wenn eine technische Lösung oder ein Angebot für den Kunden eine Problemlösung sein könnte, probieren wir es einfach aus.

Transformation des Kerngeschäfts

CW: Welche Rolle spielen die von Ihnen unterstützten Startups dabei?

HILLEBRAND: Wir transformieren unsere Kerngeschäfte, bauen neue Angebote und Services wie Collins und Yapital auf und wir haben einen hohen dreistelligen Millionenbetrag in Corporate-Venture-Aktivitäten von e.ventures und Project A investiert. Durch dieses Engagement in über 100 Startups in zehn Ländern bekommen wir einen guten Überblick über die weltweiten Trends und Köpfe im Digital-Business. Das Know-how bringen wir in den Konzern hinein und unterstützen mit unserem Wissen die Startups. Corporate Ventures sind keine Einbahnstraße.

CW: Die Startups sind ja eigenständige Unternehmen. Das heißt, sie könnten ihre Entwicklungen auch Ihren Mitbewerbern anbieten. Wie gehen Sie damit um?

HILLEBRAND: Das sehe ich gelassen. Wir pflegen vollständige Transparenz und müssen einfach besser sein als die Konkurrenz. Der Beste gewinnt am Ende. Zu ärgern brauchen wir uns doch nur, wenn wir etwas hätten nutzen können, es aber nicht getan haben.

CW: Es ist großartig, dass die IT mittlerweile auf der Vorstandsebene angekommen ist. Aber auch bei Ihnen gibt es ja einen dedizierten IT-Bereich, der einbezogen werden sollte. Haben Sie eigentlich einen Chief Digital Officer?

HILLEBRAND: Auch bei uns gibt es eine Konzern-IT, die unter dem Begriff Transformations-Management bei einem meiner Vorstandskollegen angesiedelt ist. Einen Chief Digital Officer gibt es bei uns nicht, weil das Thema Technologie alle Geschäftsbereiche prägt und sich mithin alle Führungskräfte als Digital Officer fühlen müssen. Die stärksten Impulse kommen vermutlich aus dem Transformations-Management und aus meinem Bereich, aber das hießt nicht, dass Andere nichts damit zu tun hätten.

CW: Wie spielt der IT-Bereich da hinein?

HILLEBRAND: Technologie, und IT ist ein Teil davon, hat eine enorme Aufwertung erfahren. Wir erinnern uns doch alle, wie vor vielen Jahren Business-Verantwortliche eine Anforderung an die IT formulierten, sie in die Hauspost gaben und sich die IT-Kollegen im Keller zwei Jahre daran abarbeiteten. Die IT wurden als die "Nerver" betrachtet, die nie pünktlich fertig wurden und sich auch so fühlten - nicht wertgeschätzt.

CW: Und wie ist das heute?

HILLEBRAND: Das hat sich fundamental geändert. Die Vorstände und Führungskräfte sehen IT heute als strategischen Erfolgsfaktor. Infolge der Digitalisierung ist die Technologie so stark aufgewertet worden wie nie zuvor und wächst mit dem Business zusammen.

"Umarme des Business"

CW: Aber ist damit auch die Bedeutung des IT-Bereichs gewachsen?

HILLEBRAND: Das kommt auf den CIO an. Ich würde ihm immer raten: Bleib nicht in deiner technischen Ecke, geh auf das Business zu, umarm es und sag ihm: Wir beide schaffen es nur gemeinsam. Das Denken in Silos, Macht und Zuständigkeiten ist ohnehin überholt. Heute müssen Entwickler und Businessleute nebeneinander arbeiten. Bei Collins etwa arbeiten 50 Prozent Entwickler. Die setzen sich immer wieder mit den Business-Leuten zusammen, um zu prüfen, zu ändern und zu verbessern. Wir befinden uns auch hier in einer Transformationsphase. Meine Rolle beispielsweise besteht gar nicht mehr darin, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen. Ich muss vielmehr die besten Leute finden, sie für ein Thema begeistern, sie miteinander vernetzen und ihnen den Rücken freihalten, damit sie arbeiten können. Und diese Arbeit vollzieht sich nicht in jahrelangen Projekten, sondern in Time-Boxen und agilen Arbeitsrhythmen.

CW: Wie manifestiert sich die höhere Bedeutung der IT denn in der Geschäftsstrategie?

HILLEBRAND: Wir haben IT eindeutig als strategischen Erfolgsfaktor ausgerufen. Wir haben drei Treiber für die künftige Entwicklung des Konzerns identifiziert: Der erste betrifft die Kultur, die wir schaffen, um das digitale Geschäft noch besser abbilden zu können. Der zweite Enabler ist Business Intelligence: die intelligente Nutzung von Daten, um den Konzern erfolgreicher zu machen. Und der dritte ist Technologie einschließlich der IT. (sh)