Reaktionen auf den Kostendruck

Die Reaktion fast aller Outsourcing-Dienstleister liegt in der seit Jahren propagierten Standardisierung beziehungsweise Industrialisierung von Services. Dabei geht es zum einen um das Kunststück, die Leistungen an den Stellen zu kürzen, die vom Kunden nicht vermisst werden, und zudem Geld und Aufwand zu sparen. Aus Marketing-Sicht funktionieren Standards wie die Eckpreise im Reisebüro. Die Kunden werden mit günstigen Preisen in den Laden gelockt, um dann den Verkäufer durch kostenplichtige Extrawünsche zu erfreuen.

Technologisch und organisatorisch führt Industrialisierung zu dem, was heute IT-Service-Management heißt. Sprich, die Dienstleister bauen erst einmal für sich eine IT-Organisation nach den Itil-Kriterien auf, die es ermöglichen soll, die Informationstechnik (auch die der Kunden) und vor allem Prozesse flexibel an neue Anforderungen anzupassen und zudem diese Kunden mit ihren wechselnden Anforderungen über eine Configuration-Management-Datenbank (CMDB) verwalten und abrechnen zu können. Die IBM hat kürzlich ihre weltweiten Dienstleistungs-Rechenzentren größtenteils darauf umgestellt. Computacenter, ein wesentlich kleinerer Anbieter von Managed Infrastructure Services, behauptet, das längst getan zu haben.

Optimal wäre es, wenn auch die Anwender sich in Richtung IT-Service-Management bewegten, weil es dann viel einfacher wäre, sich als Dienstleister in die IT des Kunden einzuklinken. Gartner prangert allerdings das Schneckentempo bei der Einführung von IT-Service-Management als eines der größten Risiken der IT-Service-Branche an.

Neben der kostensenkenden Industrialisierung von Services sichern sich die Großen der Branche ihre Position durch die Akquisition von Mitbewerbern ab - so wird HP EDS übernehmen - sowie durch Global Sourcing. Dass nicht längst sehr viel mehr hiesige Dienstleister aufgekauft wurden, liegt vor allem daran, dass die internationalen Player in den vergangenen Jahren damit beschäftigt waren, sich Offshore-Kapazitäten aufzubauen. Analysten wie Lünendonk und Berlecon beobachten zudem, dass sich die globalen Dienstleister - analog zur Automobilindustrie - eine Korona von Subkontraktoren zulegen, die zum einen regionale Bedürfnisse befriedigen und zum anderen als Kontakt zu den umworbenen Mittelständlern dienen.

Von zentraler Bedeutung für die deutschen Exportweltmeister ist es, dass die Dienstleister sie überall in der Welt unterstützen können. Auf Infrastrukturseite bevorteilt diese Anforderung die großen Servicekonzerne, aber auch Branchenspezialisten. Schwierig wird es für mittelgroße Unternehmen mit breitem Dienstleistungsangebot. Sie müssen sich überlegen, ob für sie die Globalisierung oder die Spezialisierung das geringere Risiko darstellt.