Lean-Management

Die besten Rezepte für eine schlanke IT

Jan Appl ist Associated Partner bei der Management- und IT-Beratung MHP - A Porsche Company. Als Associated Partner leitet der Diplom-Informatiker den Bereich CIO Excellence.
Dr. Oliver Oswald ist Partner bei der Management- und IT-Beratung MHP - A Porsche Company. Der promovierte Ingenieur leitet den Bereich CIO-Advisory & Technology bei der Porsche-Tochter.
Wenn es nach dem Management geht, tragen die IT-Abteilungen künftig maßgeblich zur Entwicklung der Unternehmen bei. Voraussetzung dafür ist, dass sie sich nach Lean-Prinzipien ausrichten. Das bedeutet vor allem: mehr Kundenorientierung, weniger Verschwendung.

Viele IT-Abteilungen finden sich derzeit in einer schwierigen Situation wieder: Auf der einen Seite sehen sie sich mit den Vorwürfen der Fachbereiche konfrontiert. Nach ihrer Ansicht verursacht die IT lediglich Kosten, trägt aber nicht zur Wertschöpfung bei und unterstützt die Kollegen aus Entwicklung, Produktion und Co. nur widerwillig. Andererseits weist das Management den IT-Abteilungen immer häufiger eine neue Rolle zu. Da die IT als einzige Einheit im Unternehmen mit allen übrigen Bereichen verbunden ist, soll sie künftig viel gezielter zur Entwicklung der gesamten Organisation beitragen. Die zunehmende Digitalisierung sorgt dabei für eine zusätzliche Dynamik.

Lean-Prinzipien sind neues Credo

Der Druck auf die IT-Abteilungen ist also hoch. Wollen sie das Vertrauen der Fachbereiche zurückgewinnen und die neuen Aufgaben gewachsen sein, sollten sie sich nach unserer Einschätzung dringend an Lean-Prinzipien orientieren - so wie es in der Produktion in vielen Unternehmen seit Jahren tägliche Praxis ist. Zwei Aspekte sind dabei besonders wichtig: die Kundenorientierung erheblich zu steigern und eigene Verschwendungen systematisch zu beseitigen.

Eine stärkere Orientierungen an den Kunden - also an den Fachbereichen - würde beispielsweise bedeuten, dass die IT als engagierter Berater im eigenen Unternehmen auftritt, von sich aus den Einsatz innovativer und mehrwertstiftender Technologien anregt, konsequent Optimierungspotenziale aufdeckt und einen auf Kennzahlen basierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorantreibt.

Wer seine IT-Prozesse verschlanken möchte, muss sich service- und kundenorientierter aufstellen, alte Zöpfe abschneiden und durch neue ersetzen.
Wer seine IT-Prozesse verschlanken möchte, muss sich service- und kundenorientierter aufstellen, alte Zöpfe abschneiden und durch neue ersetzen.
Foto: Anatoly Maslennikov - Fotolia.com

Wichtig wäre auch, bei den Fachbereichen das Verständnis für IT-Themen zu steigern: etwa mit einem kosten-nutzen-orientierten Business-IT-Alignment, einer gemeinsamen Themenlandkarte oder einer visuellen Aufbereitung von IT-Themen für Nicht-IT-Kollegen. All das wirkt sich positiv auf die Außenwirkung der IT-Abteilungen aus. Nach innen wirken dagegen alle Bemühungen, die Verschwendungen systematisch zu vermeiden. Das beginnt damit, die eigene Arbeit an strategischen Zielen auszurichten und mithilfe von KPI zu steuern. Werden dabei ineffiziente Abläufe erkannt, sollten diese klar benannt und dann rasch umgestaltet werden. Die Verantwortung dafür übernehmen im besten Fall alle Mitarbeiter der Abteilung - so wie auch alle einer Innovationskultur leben.

Zwei Säulen der IT-Strategie

Ein solches Idealbild lässt sich schnell zeichnen. Es zu realisieren, benötigt allerdings Zeit und setzt eine ausdifferenzierte Strategie voraus - eine Strategie, die auf zwei Säulen fußt. Erstens sollten Unternehmen eine für sich optimale Organisation der IT anstreben - hier geht es um strukturelle Aspekte wie die Formen der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen oder den Einsatz von Kennzahlen, um die Leistung systematisch zu bewerten.

Zweitens sollte es das Ziel jedes Unternehmens sein, das perfekt zum eigenen Bedarf passende IT-Portfolio aufzubauen - die Unternehmensarchitektur als Zusammenspiel von fachlichen Prozessen, Anwendungen und Infrastruktur ist dafür in den Blick zu nehmen. Erreichen lässt sich das für beide Säulen mit einer Fit-Gap-Analyse: Erfassung der Ist-Situation, Abgleich mit der Soll-Situation, Formulierung und Priorisierung von Aktivitäten, mit denen sich bestehende Diskrepanzen beseitigen lassen. Als Orientierung für diese Aufgabe haben wir bei MHP zwei Modelle entwickelt, die alle relevanten Facetten zusammenführen, logisch miteinander verbinden und entlang von Lean-Kriterien bewerten.

Inhalt dieses Artikels

 

MHalbinger

Vielen Dank für den Hinweis. Wir haben die entsprechenden Quellenangaben in den Text eingearbeitet.

Herzliche Grüße,

Max Halbinger

LvT

Vermutlich hat sich in der Redaktion der Fehlerteufel eingeschlichen.
Daher anbei die fehlenden Quellenverweise für die Korrektur des
Beitrags:

"Wir erkennen Projekte frühzeitig und erfassen diese in
standardisierter Form" ist der der IT-Disziplin "Portfolio-Management",
der Lean-Kategorie "Null-Fehler-Ansatz" [...]
Quelle: "Lean IT-Management"; Seite 83

"Vorhandene
Daten zu Verlusten werden konsequent zur Planung der Supportleistungen
und zur Störungsvermeidung genutzt" sagt etwas über die IT-Disziplin
"IT-Service Support", die Lean-Kategorie "Verschwendung eliminieren"
[...]
Quelle: "Lean IT-Management"; Seite 107

Quelle:

Müller,
Schröder, von Thienen (2011): "Lean IT-Management - Was die IT aus
Produktionssystemen lernen kann", Gabler Verlag, Springer Fachmedien,
ISBN 978-3-8349-2910-5

eBook Link: http://www.springer.com/de/boo...

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