"Die besten Ideen kommen unter der Dusche"

Ina Hönicke ist freie Journalistin in München.
Virtuelle Organisationsformen sind in der E-Welt auf dem Vormarsch. Der Erfolg steht und fällt indes mit teamfähigen Leuten. Wie die Anforderungen an die Mitarbeiter in einer solchen Arbeitswelt aussehen, wollte Ina Hönicke* von Professor Michael Müßig von der FH Würzburg-Schweinfurt wissen.

CW: Gutes Personal ist knapp, Globalisierung und Internationalisierung stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen. Wie können Projektziele künftig noch verwirklicht werden?

Müßig: Virtuelle Projektteams werden künftig die Projekte verwirklichen - das klingt sehr einfach, ist es aber nicht. Denn welches Unternehmen arbeitet denn wirklich virtuell, und was heißt das eigentlich?

Professor Michael Müßig
Professor Michael Müßig

Drei Teilbereiche werden in der Diskussion darüber gern vermischt: Zum einen gibt es die Telearbeit mit ihren rein dezentralen Arbeitsplätzen, zum anderen „collaborative work“ - also Systeme, mit denen Mitarbeiter gemeinsam an Texten oder Dateien arbeiten. Der dritte Teilbereich ist das virtuelle Arbeiten, das heißt die formale Abspaltung einzelner Teams und die Neukopplung dieser Gruppen mit anderen Teams. Für die virtuellen Projekte müssen im Gegensatz zu den beiden anderen Arbeitsformen nicht nur die Organisationsstrukturen geändert werden - auch die Anforderungen an die Mitarbeiter werden größer.

CW: Wie sehen denn die veränderten Anforderungsprofile aus?

Müßig: Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass die "Wissen-ist-Macht-Philosophie" für die virtuelle Zusammenarbeit verhängnisvoll ist. Nur ein starkes, mental geeintes Team, kann die Schwierigkeiten, die die Virtualisierung nun einmal mit sich bringt, in den Griff bekommen. Um erfolgreich zu sein, sind Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, Wissen weiterzugeben, unabdingbar. Information Hiding, also das Bunkern von Wissen, und hierarchische Besserwisserei können für den Erfolg des gesamten Teams tödlich sein. Speziell für virtuelle Arbeitsformen ist nicht mehr der Einzelkämpfer, sondern der Mannschaftsspieler gefragt.

CW: Wessen Aufgabe ist es Ihrer Meinung nach, die Mitarbeiter auf diese neue Form des Umgangs miteinander vorzubereiten?

Müßig: Hier sind die jeweiligen Projekt-Manager gefordert. Die speziellen Motivations- und Teambildungsmaßnahmen müssen nicht nur gelernt, sondern auch getestet und verbessert werden. Aus den bereits seit längerem funktionierenden interdisziplinären Teams müssen multidisziplinäre Teams werden. Für die Projekt-Manager ist es in der Tat keine leichte Aufgabe, nicht anwesende Teammitglieder auf den gemeinsamen Projekterfolg einzuschwören. Diejenigen Projektleiter, oder besser gesagt Kooperationsagenten, denen es gelingt, die im Netz vorhandenen Perlen problemorientiert lose zu koppeln, werden die eigentlichen Topmanager der virtuellen Unternehmenszukunft sein.

CW: Offenheit ist dementsprechend das oberste Gebot. Sind Mitarbeiter, die ihr ganzes Arbeitsleben lang an Konkurrenzdenken zwischen den einzelnen Abteilungen gewöhnt sind, dazu fähig und bereit?

Müßig: Das ist in der Tat schwierig. Noch dazu, weil ja die sonst üblichen Motivationsstützen wegfallen. In einer temporären Organisation kann sich ein Mitarbeiter weder weiterentwickeln noch hat er Aussicht auf Beförderung. Im Grunde besteht seine einzige Motivation im Wissenszuwachs. Hier sieht man deutlich, wie sehr sich die mentale Einstellung der Mitarbeiter ändern muss. Bisher funktionierte - zumindest in den klassischen Unternehmen - die persönliche Entwicklung immer durch eine Art von Herrschaftswissen oder durch Information Hiding. In der virtuellen Arbeitswelt führt diese Entwicklung unweigerlich zur Bauchlandung. Kurzum: Nicht nur die mentale Einstellung der Mitarbeiter, sondern auch die Strukturen in den Unternehmen müssen geändert werden. Anstatt Herrschaftswissen sind künftig Fachkompetenz und Fachlaufbahnen angesagt. Warum soll ein Top-Programmierer nicht ebenso viel verdienen wie sein DV-Chef?

CW: Das heißt aber auch, dass sich nicht alle Mitarbeiter für das virtuelle Arbeiten eignen.

Müßig: So ist es. Das dürfte auch der Grund sein, dass diese Arbeitsform bislang noch nicht sehr verbreitet ist. Während eines Projekts ist eine völlig andere Sozialkompetenz erforderlich. Normalerweise gehen die Projektmitarbeiter, bei denen Probleme auftauchen, abends miteinander ein Bier trinken. Das ist bei den rein virtuellen Teams schlecht möglich. Videokonferenzen zwischen den Beteiligten sind ebenfalls kein Ersatz, da auch hier viel von der Körpersprache und den privaten Eindrücken verloren geht. Also müssen sich die virtuellen Teammitglieder allein auf das verbale oder geschriebene Wort verlassen. Dazu kommen noch all die Interpretationsprobleme, die durch Sprache und Kultur entstehen. Wer bereits zwischen verschiedenen Unternehmensstandorten hin und her gewandert ist, weiß, wie die unternehmenskulturelle Identität darunter leidet. Da muss ein IT-Profi schon sehr feinfühlig sein, um zu wissen, was der nur via Netz erreichbare Kollege meint oder sagt. Diese Anforderungen können in der Tat nicht sehr viele IT-Profis erfüllen. Und diejenigen, die es können, fühlen sich nach einer gewissen Zeit mental überfordert. Die Folge: Viele virtuelle Kollegen sehnen nach ein oder zwei Projekten wieder die stabile Organisation herbei.

CW: Experten behaupten, dass es sich hier lediglich um ein Generationenproblem handelt. Junge Leute würden wesentlich flexibler auf diese Anforderungen reagieren.

Müßig: Da bin ich mir nicht so sicher. Die jungen Leute werden doch in der Schule bereits konditioniert, dass Anwesenheit Leistung ist. Davon können sich nur ganz wenige freimachen. Bis die Deutschen so weit sind zu akzeptieren, dass es völlig egal ist, wo eine gute Idee entsteht, ist noch ein langer Weg. Davon abgesehen, dass man die wirklich zündenden Ideen viel eher unter der Dusche als am Schreibtisch hat. Wenn es wirklich nur ein Generationenproblem wäre, würden die jungen Leute doch das virtuelle Lernen besser annehmen. Um nur ein Beispiel zu nennen: Kollegen von mir bieten ihre Vorlesung auch im Web an. Bei den Studenten stößt das Online-Angebot jedoch auf wenig Interesse. Die Mehrheit sitzt vor den Dozenten und will sie live erleben. Seien wir doch ehrlich: Die Menschen wollen sich einfach kennen lernen und austauschen. Ich glaube nicht, dass in diesem Punkt ein allzu großer Unterschied zwischen Alt und Jung besteht.

CW: Können Hochschulen auf virtuelles Arbeiten vorbereiten?

Müßig: In den Hochschulen sollten neben dem jeweiligen Basis- und Spezialwissen Projektarbeiten in multidisziplinären und kulturellen Teams angeboten werden. Für die Teams muss folgende Devise gelten: Nicht der Wettbewerb untereinander, sondern gegen Teams aus anderen Regionen, Nationen oder Organisationen ist die eigentliche Herausforderung. Die Gruppe kann sich wechselseitig ermuntern, höhere Qualifikationsebenen zu erreichen. Dazu gehört meines Erachtens auch das Online-Lernen. Neue Anforderungen kommen auch auf die Personalabteilungen zu. Den potenziellen Mitarbeitern muss verstärkt klar gemacht werden, dass nicht nur das fachliche Know-how sondern vor allem die Sozialkompetenz zählt.

CW: Lassen Sie uns über die Vorgesetzten sprechen. Sind sie nicht vorrangig für ein offenes und vertrauensvolles Klima verantwortlich?

Müßig: Das ist eine der Voraussetzungen. Vertrauen und Akzeptanz können nur gelernt und gelebt werden, wenn sie auch vorexerziert werden. Allerdings hat das mittlere Management damit noch große Probleme. Ein gutes Beispiel ist die Telearbeit. Wenn man sich bei den Vorgesetzten umhört, sind sie sich nicht sicher, ob die Mitarbeiter, die sozusagen außer Sichtweite sind, auch wirklich etwas tun. Ich glaube, hier ist der größte Bruch zwischen Old- und New-Personal-Resource-Management zu verzeichnen. Delegation und Ergebniskontrolle erhalten dadurch den Stellenwert in der betrieblichen Praxis, den man ihnen in der Theorie bereits seit vielen Jahren einräumt.

CW: Bei so vielen revolutionären Veränderungen stellt sich die Frage, welche Opfer dafür ausfallen.

Müßig: Zunächst einmal: Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Ganz so revolutionär sind die Umwälzungen nämlich nicht. Allerdings könnten diejenigen Unternehmen, die an den hierarchischen Arbeitsstrukturen festhalten, den Anschluss verlieren. Es kommt letztlich auch darauf an, in welcher Form den Mitarbeitern virtuelles Arbeiten präsentiert wird. Wenn sie ein virtuelles Projekt einfach übergestülpt bekommen, reagieren Mitarbeiter selbstverständlich panisch. Wenn die Führungsebene den Betroffenen diese neue Arbeitsform dagegen in kleineren Schritten nahebringt und sie nach und nach in die neuen Strukturen und Abläufe einführt, wird die Bereitschaft zum Arbeiten in virtuellen Teams ganz sicher wachsen.