Asap ist, so Hubert Österle, Direktor am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und Partner des Beratungshauses IMG, eigentlich nichts Neues. Vielmehr fasse diese Methode den Erfahrungsschatz einer ganzen Reihe von SAP-Beratern zusammen und ordne ihn entlang einer Projekt-Roadmap. Dabei biete sie den Anwendern konkrete Hilfsmittel wie Beispieldokumente oder -präsentationen sowie konkrete, zur Nachahmung empfohlene Vorgehensweisen ("best practices") an.
Diese Einführungsmethode unterscheidet sich von anderen vor allem durch den "Timebox"-Ansatz: Das zentrale Element eines Asap-Projekts ist seine Laufzeit, der Projektumfang muß sich an diese Zeitvorgabe anpassen. Das gilt für das Gesamtvorhaben, aber auch für jeden einzelnen Projektschritt. Deshalb erfordert die Entscheidung für Asap immer wieder schnelle und teilweise harte Entscheidungen. Dies stellte das vierköpfige Forscherteam, in dem außer Österle auch Thomas Huber, Ralf Dolmetsch und Elgar Fleisch mitarbeiteten, bei allen an der Untersuchung beteiligten Firmen fest (siehe auch http://iwi2.iwi.unisg. ch/publications/queries/publ.idc).
Eines der analysierten Unternehmen, die Nokia-Unit Switching Platforms (SWP), tummelt sich im stark technologiegetriebenen Markt für Telekommunikationsnetze. Dort werden hohe Ansprüche an die Flexibilität einer Organisation gestellt. Wie die St. Gallener herausfanden, weist SWP nicht nur hohe Wachstumsraten auf, sondern hat sich auch eine komplexe Logistik geschaffen. Um die daraus erwachsenden Anforderungen zu erfüllen, führte der Nokia-Bereich 1997 R/3 ein.
Nach Aussagen der Projektleitung hatte der Mutterbereich Nokia Telecommunications in der Vergangenheit viel Aufwand in das Anpassen gekaufter Systeme investiert. Deshalb suchte SWP nach einem soliden Standardsoftwarepaket, das sich in kurzer Zeit einführen ließ. Die Projektprinzipien hießen:
- Keep ist simple;
- Focus on essentials;
- No modifications.
SWP war also geradezu ein Präzedenzfall für die Asap-Methode.
Zunächst identifizierte das dreiköpfige Projektleiterteam die sechs Hauptprozesse des Unternehmens und entschied, diese weitgehend unangetastet zu lassen. Diese Entscheidung spiegelte sich in den modulübergreifenden Prozeßteams wider. Der Projektrahmen umfaßte die R/3-Bestandteile SD, MM, FI/CO, PP und Quality Management (QM).
Um die veralteten Systeme vollständig abzulösen, mußte das Projektteam ungewöhnlich viele Schnittstellen entwickeln. Dazu waren 120 ständige Nutzer sowie 500 namentlich verzeichnete Mitarbeiter zu schulen und an das System zu bringen. Deshalb entschied das Projekt-Management, die an unterschiedlichen Standorten eingesetzten Altsysteme in zwei separaten Phasen zu ersetzen.
Das erste der beiden Systeme war bereits viereinhalb Monate nach dem Projektstart abgelöst. Das zweite ließ sich wesentlich schwieriger ersetzen, so daß diese Phase zehn Monate in Anspruch nahm. Am Ende waren 15 Voll- und 75 Teilzeitmitarbeiter aus dem Nokia-Konzern sowie 31 externe Berater in das Vorhaben involviert. Immerhin konnte SWP in dieser zweiten Phase einen Teil des im ersten Projektschritt erworbenen Know-hows wiederverwenden, so daß die extern beschaffte Consulting-Leistung deutlich reduziert wurde. Insgesamt mußte Nokia in diesem Projekt 1465 Beratertage einkaufen. 37 Prozent davon gingen allein für die Schnittstellen-Programmierung drauf.
Als Hindernis für die schnelle Einführung stellten sich die Schulung der Endanwender und die Übernahme der Altdaten heraus. Bei der Aufgabe, einen Schulungsplan zu erstellen, konnte Asap der Projektleitung nicht behilflich sein.
Trotzdem schloß SWP das Projekt ab, ohne das Budget voll ausgeschöpft zu haben. Eigenen Angaben zufolge blieb das Unternehmen sogar zwölf Prozent unter dem veranschlagten Betrag. Das hängt zum Teil mit dem überdurchschnittlich großen Anteil an interner Manpower zusammen.
Für DCM Print sind effiziente Verwaltungsprozesse, zeitnahe Management-Reports und ein sehr guter Kundenservice überlebenswichtig. Denn die Umsätze des Unternehmens entwickeln sich derzeit rückläufig. Da die alte Software - wie so oft - nur wenig integriert war, faßte das Unternehmen den Entschluß, R/3 einzuführen. Aufgrund des eng kalkulierten Budgets erklärte es eine kurze Einführungszeit und eine weitgehende Orientierung am R/3-Standard zu den Prinzipien des Vorhabens. Wie die Projektleiterin Beatrice Leon erläutert, hoffte DCM Print zudem, in Gestalt des Beratungsunternehmens HJM Know-how auf dem Gebiet der Asap-Methode ins Haus holen zu können.
Das Projekt startete im Februar des vergangenen Jahres, im darauffolgenden August wurde das System in den Produktivbetrieb entlassen - allerdings mit erheblichen Schwierigkeiten. Im Gegensatz zu den anderen drei Unternehmen war die Ausgangssituation bei DCM Prints denkbar ungünstig. Zwar stand das Management hinter dem Vorhaben, aber die Geschäftsprozesse ließen sich nur mit Mühe in R/3 abbilden.
Bei DCM entsteht ein Produkt erst durch die Spezifizierung von Qualität, Design und Farbe der Textilie, also beim Erfassen des Kundenauftrags. Eine abgeschlossene Anzahl von Produktvarianten gibt es praktisch nicht. Für die Weiterverarbeitung beim Kunden ist es wichtig, daß die Textilie einheitlichen Qualitätskriterien entspricht. Die läßt sich aber nur innerhalb einer einzigen Stoffbahn gewährleisten. Mit anderen Worten: Hier treten - in verschärfter Form - die Probleme zutage, die auch bei der Chemie- und Lebensmittelindustrie den Einsatz von R/3 jahrelang fast unmöglich gemacht haben.
Um die SAP-Software trotzdem einsetzen zu können, war der Textilbetrieb gewungen, seine Prozesse teilweise neu zu entwerfen. Aber gerade das war ja keineswegs im Sinne des Asap-Erfinders und führte dazu, daß das Unternehmen sein - knapp kalkuliertes - Projektbudget um beinahe die Hälfte überschritt.
Eine Reihe von widrigen Umständen sorgte dafür, daß diese Schwierigkeiten erst während des Projekts deutlich wurden. So gab es anfangs keinen Logistikverantwortlichen, mit der Prozeßdefinition wurden die falschen Mitarbeiter betraut, und das Projektteam war auf West- und Ostküste der USA verteilt.
Trotzdem gelang es dem Unternehmen, Auftragsabwicklung, Materialwirtschaft, Kostenrechnung, Finanzbuchhaltung, Einkauf und Management-Reporting mit R/3 abzudecken. Während sich der Einsatz der Finanzmodule FI und CO bereits bezahlt macht, mußten die SD- und MM-Module noch nach der Produktiveinführung nachgebessert werden. Im Klartext: Eine Zeitlang war DCM Prints nicht in der Lage, mit R/3 seine Aufträge auszuliefern.
Folglich ging es nicht ohne ein Workaround ab: Die Auftragserfassung mußte aus mehreren Referenzprozessen zusammengestückelt werden, was zwar eine Code-Änderung vermeiden half, aber die Effizienz beeinträchtigte. Insgesamt benötigte DCM Prints 603 Beratertage während des Projekts und 75 nach dem Produktivstart, um die Probleme zu beheben und überhaupt mit dem System arbeiten zu können.
Obwohl das Unternehmen die notwendigen Prozeßänderungen unterschätzt hatte, hielt es am ursprünglichen Projektplan fest. Nach Ansicht des Finanzchefs Alain Barbet halft, das klar definierte Projektende den Mitarbeitern, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Trotz all dieser Schwierigkeiten wertet das Unternehmen die R/3-Einführung als Erfolg. Die SAP reagierte auf die Erfahrungen des Kunden, indem sie ihn in die Entwicklung einer Branchenlösung einbezog.
Asap ermöglicht es den SAP-Kunden, nach etwa sechs Monaten mit mehreren R/3-Modulen in einer Big-Bang-Umstellung zu starten. Wie das Beispiel Mitek zeigt, ist es allerdings bisweilen notwendig, den Scope zu verkleinern, um den Zeitplan einhalten zu können. Außerdem bleibt bei einem derart gedrängten Plan kein Raum für grundsätzliche Überlegungen zur Neugestaltung der Prozesse oder zur Einführung neuer Management-Konzepte.
Daß diese Art der R/3-Einführung immer Kompromisse erfordert, ist den Autoren der St. Gallener Studie bewußt. Dazu Österle: "Wenn Zeit, Geld und die Bereitschaft dazu vorhanden sind, sollte mit der Einführung ein Re-Engineering verbunden werden; doch wenn auch nur eine dieser Bedingungen fehlt, bietet Asap eine gute Alternative." Eine Asap-basierte Einführung schließe eine nachträgliche Verbesserung der Geschäftsprozesse keineswegs aus. Vielmehr ließe sich das Referenzmodell auch später noch als Werkzeug für ein "Continous Engineering" nutzen.
Die nachgelagerte Überarbeitung der Prozesse hat nach Darstellung des Hochschullehrers den Vorteil, daß die Beteiligten aufgrund der Projekterfahrung bereits wissen, was sich innerhalb R/3 realisieren läßt und was nicht. Allerdings vergißt Österle nicht, darauf hinzuweisen, daß das Re-Customizing unter dem Strich teurer kommen kann als ein Re-Engineering im Vorfeld der Software-Einführung. "Diese unternehmerische Entscheidung nimmt dem Anwender niemand ab, aber mit Hilfe der Asap-Methode treten die Alternativen und ihre Konsequenzen deutlich zutage."
Handlungsbedarf für eine Weiterentwicklung der Asap-Methode hat Projektleiter Dexter Strong von Mitek Surgical Products entdeckt. Seiner Ansicht nach schenkt Asap dem Reporting zuwenig Beachtung. Insbesondere die Bedürfnisse der Geschäftsleitung kämen zu kurz. Darüber hinaus bemängelt der Informatiker, daß die Integrationstests im Projektablauf zu spät anberaumt seien. Die Teammitglieder würden getreu den Asap-Vorgaben zu lange ihre jeweiligen Module optimieren, bevor sie damit beginnen, Prozesse über mehrere R/3-Module hinweg zu testen. In einem anderen Punkt hat SAP bereits reagiert: Die von Nokia vermißte Unterstützung beim Planen des Schulungsaufwands ist zwischenzeitlich in die Asap-CD aufgenommen.
Asap, die zweite
Mit Hilfe ausgewählter Praxisbeispiele hat ein Wirtschaftsinformatiker-Team der Universität St. Gallen versucht, die kritischen Faktoren für den erfolgreichen Einsatz von "Accelerated SAP" zu ermitteln. Die ersten beiden Beispiele haben wir in der vorangegangenen CW-Ausgabe beschrieben, die restlichen folgen hier.
Die Textilfärber
Die DMC Inc., eine hundertprozentige Tochter der französischen DMC-Gruppe, unterteilt sich in drei Divisionen: DMC Corp., Velcorex und DMC Prints. Letztere widmet sich dem Kolorieren von Textilien, die sie anschließend vermarktet. An den Standorten Orangeburg (Produktion) sowie New York und Los Angeles (Vertrieb) beschäftigt DMC Prints insgesamt 245 Mitarbeiter. Der Preis- und Qualitätswettbewerb in der Textilbranche hat in den vergangenen Jahren zu rückläufigen Umsätzen geführt.
Die Switcher
Der finnische Nokia-Konzern besteht im wesentlichen aus zwei strategischen Geschäftseinheiten: Nokia Mobile Phones und Nokia Telecommunications (NTC). Am stark wachsenden Weltmarkt für Mobilfunknetze hat NTC einen Anteil von 30 Prozent. 1997 nahm dieser Nokia-Bereich 3,4 Milliarden Dollar ein - 41 Prozent mehr als im Jahr zuvor und 36 Prozent des Konzernumsatzes. Zu diesem Bereich gehört die Business Unit Switching Platforms (SWP), die mit 1500 Mitarbeitern Systeme für das Umleiten des Datenverkehrs in Netzwerken produziert und damit Kunden aus allen Geschäftsbereichen von Nokia NTC bedient.