Case Study: Organisieren mit Kanban und Scrum

Die agilen Anwälte

Boris Gloger ist Gründer und Geschäftsführer der Boris Gloger Consulting GmbH (Baden-Baden, Wien). In seinen Büchern zeigt Gloger das breite Anwendungsspektrum von Scrum – von der Produktentwicklung bis zum Management großer Organisationen – auf.
„Wenn das selbst eine Rechtsabteilung kann, können es andere wohl auch“, sagt Sascha Theißen, Senior Vice President Legal/General Counsel der Holtzbrinck Publishing Group, mit einer Portion Selbstironie. In der Rechtsabteilung des Medienkonzerns hat er Kanban und erste Ideen von Scrum „pragmatisch“ eingeführt. Aus juristischen Einzelkämpfern entstand damit ein serviceorientiertes, im Unternehmen gefragtes Team.

Zur Holtzbrinck-Gruppe gehören mehr als 400 Unternehmen weltweit, die ständig juristische Beratung brauchen. Als Sascha Theißen 2013 die Leitung der Rechtsabteilung übernahm, stand der Flut an Anforderungen - von Software-Entwicklungverträgen bis zum Urheberrecht - ein neunköpfiges Nicht-Team gegenüber. Jeder Anwalt arbeitete juristisch exzellent und hoch spezialisiert, aber in gut gehegten Silos - und der Ruf der Abteilung litt darunter. Die Konzernkollegen warteten lange auf Antworten, die dennoch nicht ihre Probleme lösten. Theißens Vision war aber eine businessnahe Rechtsabteilung, in der Menschen einander vertrauen und sich gegenseitig helfen, um das Business - also den "Kunden" der Abteilung - aktiv voranzubringen.

Viele Einzelkämpfer können noch so gut sein. Zielgerichtet organisierte Teamarbeit bringt bessere Ergebnisse.
Viele Einzelkämpfer können noch so gut sein. Zielgerichtet organisierte Teamarbeit bringt bessere Ergebnisse.
Foto: fotogestoeber - Fotolia.com

Bei der Betreuung der Digitalaktivitäten von Holtzbrinck , wie zum Beispiel StudiVZ oder gutefrage.net, hatte Theißen agile Methoden kennengelernt und er ahnte, dass die Arbeits- und Denkweisen seiner Abteilung helfen könnten. Er vertiefte sich in die - meist IT-lastigen - Prinzipien agilen Arbeitens und suchte nach Wegen, um sie auf die Arbeit der Juristen zu übertragen. Timeboxing à la Scrum kam wegen der täglich wechselnden Anforderungen nicht in Frage, daher fiel seine Wahl auf eine angepasste Variante von IT-Kanban. Als die Idee gereift war, suchte und fand Theißen Mitstreiter auf drei Ebenen: Zunächst holte er die Unterstützung der HR-Abteilung, dann führte er mit allen Mitarbeitern Vieraugengespräche über seine Pläne. Und schließlich fand er mit Robert Misch von gutefrage.net einen Agile Coach direkt in der Holtzbrinck-Gruppe.

Mit Kanban beim Status Quo starten

"Wir ändern vorerst nichts", lautete Mischs Antwort. Allerdings sollten Theißens Mitarbeiter sehen, wo die Abteilung in puncto Abläufe, Arbeitsbelastung und -verteilung stand. Misch startete den eintägigen Workshop mit dem Agilen Manifest und ließ es von den Anwälten neu formulieren. So wurde die Working Software zur Working Solution. Der für Juristen schwierige Punkt "Customer collaboration over contract negotiation" wurde so übersetzt: "Ziel ist nicht der juristisch perfekte, sondern der bestmögliche Vertrag, der für beide Seiten akzeptabel und praktikabel ist und unnötigen Verhandlungsaufwand vermeidet." Anschließend übertrug Misch agile Prinzipien wie direkte Kommunikation, Vertrauen, Selbstorganisation und Zusammenarbeit mit dem Kunden auf die Abteilung und zeigte, welche Veränderungen, aber auch welche Vorteile sie mit sich bringen.

Passend zum Thema: Quiz zum Arbeitsplatz der Zukunft

Gemeinsam entwickelte das Team sein erstes Kanban-Board. In den Zeilen - den Swimlanes - wurden die Rechtsgebiete eingetragen. Alle Team-Mitglieder klebten ihre aktuellen Aufgaben als Tickets - personalisiert durch Farben und Buttons - ans Board und sahen diese ab sofort über das Board laufen. Eines erkannten die Juristen durch die Visualisierung sofort: Vieles hing in der Spalte "Waiting". Bei vielen Projekten ging also nichts weiter - ein Hinweis auf externe Abhängigkeiten. Aber Misch ließ es vorerst dabei bewenden. Sich dessen bewusst zu werden, war ein guter Anfang.

Eine Vorgabe machte Theißen seinem Team: Von nun an sollte es sich mit ihm jeden Tag für 15 Minuten vor dem Board treffen, um die Aufgaben zu besprechen. Zunächst dauerte dieses "Daily" eine Stunde, nach kurzer Zeit pendelte es bei 15 Minuten ein. In den Dailys erzählt jedes Teammitglied, woran es gerade arbeitet oder nicht weiterarbeiten kann, was am Vortag erreicht wurde und welche Fragen geklärt werden müssen. Auch eine Kollegin in Berlin wird über Videochat eingebunden.

Die Prinzipien von Kanban

  • 1. Starte mit dem, was du jetzt machst.

  • 2. Verfolge inkrementelle, evolutionäre Veränderung.

  • 3. Respektiere die initialen Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Jobtitel.

  • 4. Fördere Leadership auf allen Ebenen der Organisation.

Die Kernpraktiken von Kanban

  • 1. Visualisiere den Fluss der Arbeit.

  • 2. Begrenze die Menge begonnener Arbeit.

  • 3. Miss und steuere den Arbeitsfluss.

  • 4. Mache Prozessregeln explizit.

  • 5. Implementiere Feedbackmechanismen.

  • 6. Verwende Modelle, um Chancen für Verbesserungen zu erkennen.

Inhalt dieses Artikels