Die Volksweisheit "Alle Theorie ist grau", gilt auch für die Installation und Anwendung von Büroinformationssystemen. Ralf Bauermann* untersucht Kriterien, die bei der Realisierung eines benutzerfreundlichen in den unternehmerischen Gesamtablauf integrierten Systems erfüllt sein müssen.

Die Probleme, die das Thema Büroautomatisierung aufwirft, sind - zumindest theoretisch - hinreichend diskutiert, und die Lösungswege sind gut vorstrukturiert. Der aktuelle Stand in vielen Unternehmen ist aber noch weit von einem Idelazustand entfernt. Selbst in vielen Großunternehmen werden gerade die ersten zaghaften Schritte in Richtung Büroautomatisierung getan. Dabei weist der Bürobereich ein großes, für den Unternehmenserfolg wichtiges Entwicklungspotential auf. Wurden im Produktionsbereich seit 1910 Produktivitätssteigerungen von zirka 1000 Prozent erreicht, so sind es im White-Collar-Bereich erst 30 bis 40 Prozent.

Dem steht gegenüber, daß 1910 nur etwa 15 Prozent der Kosten eines Unternehmens im Büro anfielen, während es zu Beginn der 90er Jahre wohl, 75 Prozent sein werden. Der Grund für dieses Potential ist darin zu sehen, daß der Bereich Bürokommunikation bislang weitgehend von organisatorischen und auch technologischen Innovationen verschont blieb.

Meist stärker noch als die quantitativen Effekte, die sich in den vorgenannten Zahlen widerspiegeln, sind qualitative Effekte für die Nutzung von Büroinformationssystemen ausschlaggebend. Hier sind das Senken von Fehlerraten, bessere Kundennähe und eine bessere Innovationsfähigkeit durch Entlastung von Routinearbeiten zu nennen.

Vielen erscheinen solche Gründe für den Einsatz eines Büroinformationssystems noch relativ abstrakt. Daher hier noch ein konkreterer Aspekt. Externer Druck zwingt immer öfter zum Einstieg in Bürosysteme. Besonders plastisch macht dies das Beispiel des Electronic Data Interchange. So verlangen bereits einige große Fertiger, daß ihre Zulieferer Rechnungen nicht mehr in Papierform, sondern in elektronischer Form und mit genormten Aufbau (zum Beispiel Odette) übersenden.

Neben Rechnungen sind auch andere "Papiere" wie Zahlungsanweisungen, Aufträge, Auftragsbestätigungen oder umstrukturierte Dokumente Objekte, die elektronisch zu übertragen sind. So setzt eine Just-in-time-Fertigung eine solche Just-in-time-Kommunikation voraus. Unternehmen, die hierfür keine Infrastruktur besitzen oder etwa die externe Kommunikation mit Telex und Telefax hinreichend abgedeckt sehen, geraten zunehmend in einen Wettbewerbsnachteil und werden schon kurzfristig in bestimmten Marktbereichen nicht mehr operieren können.

Hier wird also unter einem Büroinformationssystem mehr verstanden

als etwa eine Textverarbeitung oder eine elektronische Post. Historisch gesehen sind Bürosysteme in den Unternehmen oft von der Textverarbeitung her gewachsen (Stufe 1, siehe Abbildung auf Seite 26). Doch die Anwender stellen dann sehr schnell fest, daß sie Texte ja nicht nur drucken, sondern auch weiterleiten, ablegen und gegebenenfalls die Texte anderer bearbeiten wollen.

Es wird dann die Stufe der Textkommunikation angestrebt (Stufe 2). Bereits hier ergeben sich zum Teil unüberwindbare Hindernisse. Meist sind verschiedenste inkompatible Textprogramme im Einsatz. Die dedizierten Textsysteme bilden darüber hinaus jeweils Inseln ohne Eignung für eine einfache Kommunikation oder gar Vernetzung. Sind dann noch die internen Textdarstellungsformate der Systeme weder genormt noch offengelegt, so wird selbst das Ablösen solcher Systeme zu einem langwierigen und verlustreichen Unterfangen.

Stufe 3 ist erreicht, wenn der Anwender nicht nur schreiben, sondern seine gesamten persönlichen Anwendungen abgedeckt sehen möchte. Es treten also Tabellenkalkulation, Graphik, Karteikastenanwendungen etc. hinzu. Hier entstehen zum Teil wiederum große Schwierigkeiten, wenn etwa die Hardware solche Anwendungen nicht zuläßt (zum Beispiel Rechnerüberlastung, alphanumerische Bildschirme) oder die einzelnen Softwarekomponenten untereinander keine Schnittstellen haben (zum Beispiel kein Mischen von Text, Graphik und Spreadsheet).

Die folgende, Entwicklungsstufe besteht darin, daß die Anwender, die im Rahmen persönlicher Applikationen entstandenen Dokumente austauschen wollen (Stufe 4). Dieser Dokumentenaustausch wird hier als Bürokmmunikation bezeichnet. Spätestens beim Einstieg in die Bürokommunikation rächt sich dann wieder der "historisch gewachsene", inkompatible Zoo an Anwendungspaketen. An dieser Stelle wird dann vielfach und dann schon fast zu spät deutlich, daß sich der Nutzen eines Systems nicht nur aus der Qualität seiner Einzelfeatures ergibt. Ein Paket, das bei einer einzelarbeitsplatzbezogenen Betrachtung optimal erscheint, kann bei einer abteilungsbezogenen Betrachtung durchaus einem Paket mit schwächeren Einzelfeatures, aber dafür stärkerer Netzorientierung, deutlich unterlegen sein. Der Schritt von einem Bürokommunikationssystem zu einem Büroinformationssystem wird vollzogen, wenn auch Abteilungsanwendungen (zum Beispiel Angebotserstellung, Lagewesen, Auftragsdisposition) auf dem Bürosystem abgebildet und Brücken zur "klassischen DV" geschlagen werden (Stufe 5).

Im Gegensatz zu den persönlichen Anwendungen sind die Abteilungsanwendungen meist dauerhafter, stabiler und setzen die Nutzung gemeinsamer Daten voraus (etwa Adressdaten, Angebotspositionen etc.). Solche Daten werden dabei typischerweise in professionellen Datenbanken vorgehalten, die der technischen oder kommerziellen DV zuzuordnen sind.

Daraus folgt, daß ein Büroinformationssystem nie ein geschlossenes Soft- oder Hardwaresystem sein kann, sondern Brücken zu den "älteren Welten" der kommerziellen und technischen DV schlagen muß. Ihm kommt also eine starke Integrationsfunktion zu. Um dieser Integrationsfunktion gerecht werden zu können, muß das Bürosystem vier Eigenschaften aufweisen: klare Softwareschnittstellen, Kommunikationsstärke, Flexibilität und Benutzerschnittstellenkonsistenz.

Kommunikationsstärke ist unabdingbar für Integration

Klare Softwareschnittstellen sind eine Grundvoraussetzung. So sollte es etwa möglich sein, Betriebssystemroutinen, Programme in beliebigen Programmiersprachen oder Systemsoftwarekomponenten (zum Beispiel TP-Monitor, Datenbanken) direkt aus dem Bürosystem heraus anzusprechen und zu verwenden. Dies muß dabei für den Endbenutzer von transparent, also ohne daß er von diesen Zugriffen etwas merkt, erfolgen.

Kommunikationsstärke ist für eine Integration zwingend, da beispielsweise Daten vielfach auf anderen Rechnern liegen, als das Bürosystem selbst. Unter Umständen liegen die Daten dann nicht nur auf Rechnern ähnlichen Typs, sondern auf Datenbanken in völlig anderer Hardware- und Netzumgebung sowie auf externen Datenbanken. Nur eine starke Netzwerkfunktionalität und Gateways zu öffentlichen und anderen privaten Netzen vermögen die notwendigen Voraussetzungen, zu schaffen.

Flexibilität bedeutet, daß das Bürosystem sich an die Bedürfnisse der einzelnen Benutzer, Abteilungen beziehungsweise des Gesamtunternehmens anpassen lassen muß. Natürlich wird sich jedes System, wenn man nur genügend Aufwand erbringt, modifizieren lassen, Flexibilität liegt aber nur dann vor, wenn die Architektur des Büroinformationssystems das Ändern und Anpassen als den typischen Fall ansieht und nicht als die Ausnahme. Solche Architekturmerkmale können sich etwa in systemintegrierten Tools wie Maskengenerator, 4GL-Sprache oder Monitor widerspiegeln. Besonders aber bei der Frage, wie Release-Wechsel mit modifizierten Systemen realisiert werden, trennt sich endgültig die Spreu vom Weizen. Modifikationen in konventionellen Bürosystemen können leicht dazu führen, daß Release-Wechsel unmöglich werden. Tools zur Verwaltung und zum Schutz von Modifikationen sind deshalb unbedingt nötig, aber leider noch die seltene Ausnahme.

Wie bewertet man Büroinformationssysteme?

Ohne Benutzerschnittstellen-Konsistenz kann ein Büroinformationssystem seiner Integrationsfunktion ebenfalls nicht gerecht werden. Als selbstverständlich kann gelten, daß die im Bürosystem enthaltenen Standardpakete wie Textverarbeitung, elektronische Post, Terminkalender, Ablage etc. eine konsistente Tastenbelegung und Bildschirmgestaltung aufweisen. Darüber hinaus gilt es aber auch, externe Applikationen" mit in die homogene Benutzerschnittstelle einzubetten. Zur Vielfalt der Applikationen darf nicht auch eine Vielfalt der Benutzerschnittstellen kommen.

Hierzu ein Beispiel. Ein Sachbearbeiter erstellt Angebote. Die benötigten Informationen wie Adreßdaten, Angebotspositionen etc. sind bereits in einer Datenbank, die auf einem anderen Rechner liegt, vorhanden. Für das Problem, diese Daten zu nutzen, gibt es mindestens drei verschiedene Lösungsansätze unterschiedlicher Güte.

Die wohl zur Zeit noch am häufigsten zu findende Lösung ist die, die benötigten Daten auszudrucken (oder vom Bildschirm abzulesen) und neu in ein isoliertes Textsystem einzugeben.

Der zweite, schon etwas bessere Lösungsweg besteht darin, den Sachbearbeiter in einem Bürosystem arbeiten zu lassen, das zum Abfragen der Daten verlassen wird (zum Beispiel Terminalemulation). Der Anwender begibt sich dann in die Welt der Datenbank (Kommandos, Tastaturbelegung. . . ) recherchiert die Daten und stößt dann einen Dateitransfer an, um die Daten in sein Bürosystem zu bekommen.

Eine echte Benutzerschnittstellenkonsistenz liegt aber erst bei der dritten Lösung vor. Der Sachbearbeiter braucht für den Datenbankzugriff sein Bürosystem nicht zu verlassen, sondern bekommt in der gewohnten Weise Masken und Tastaturbelegung geboten. Die Zugriffe erfolgen im Background. Dies setzt aber eine entsprechend offene und flexible Struktur des Systems voraus. Konkret heißt dies integrierter Maskengenerator, 4GL-Sprache, definierte Schnittstellen zu Datenbanken und anderen Systemprogrammen.

Ein Büroinformationssystem besteht also aus Standardanwendungen wie Textverarbeitung, Ablage etc., Möglichkeiten, Daten und Dokumente auszutauschen (Bürokommunikation) sowie der Abbildung von Abteilungs- und Unternehmungsanwendungen auf beliebiger Datenbasis unter einer konsistenten Benutzerschnittstelle.

All-in-one von Digital Equipment stellt ein Büroinformationssystem im vorgenannten Sinne dar. Es enthält zum einen Standardanwendungen wie elektronische Ablage, Textverarbeitung, elektronische Post, Terminkalender, Wiedervorlage, Notizblock, Tischrechner, Verzeichnisse etc. Dieser Verbund an Applikationen bildet nun aber keinen monolitischen Block, sondern gestattet es, auf die Bedürfnisse der einzelnen Benutzer, Teams, Abteilungen und der Gesamtunternehmung hin angepaßt und erweitert zu werden. Dies kann zu einem Teil durch den Endanwender selbst geschehen: Menügeführt kann er zum Beispiel für sich selbst festlegen, in welche Applikation er kommen möchte.

Es stellt sich nun die Frage, wie bei der Bewertung eines Büroinformationssystems vorzugehen ist. An diese Stelle darf nicht übersehen werden, daß die Entscheidung über ein Büroinformationssystem von so strategischer Bedeutung ist, daß sie sich für einige Entscheider rationalen Überlegungen schon wieder entzieht. Die sachliche Bewertung tritt völlig in den Untergrund, und es dominieren nicht weiter offengelegte Gesichtspunkte. Allerdings ist diese Art des Entscheidungsprozesses die Ausnahme.

Erster Schritt bei der Bewertung ist das Aufstellen eines Zielsystems. Es enthält die Ziele, die mit Hilfe des Einsatzes des Büroinformationssystems erreicht werden sollen. Wichtig ist hierbei ein homogenes, Zielsystem. Das heißt, alle Ziele sollten ungefähr den gleichen Detaillierungsgrad haben. Eher globale Ziele müssen in konkretere Unterziele heruntergebrochen werden. Wichtig ist dann noch, ein eindeutiges Zielausmaß festzulegen. So ist etwa Verkürzen der Durchlaufzeit von Vorgang A in der Abteilung X um 1,5 Tage ab dem 1. 1. 1990". Die Zielbildung wird durch die Gewichtung der Ziele abgeschlossen. Ziele, deren Erreichung zwingend notwendig sind, werden nicht gewichtet, sondern als Mußziele, (K.o.-Kriterien) gekennzeichnet.

Dieses Zielsystem ist nun unmittelbar der Kriterienkataloge mit dem das Bürosystem bewertet wird.

Der konkrete Inhalt eines solchen Zielsystems ist abhängig von der spezifischen Einsatzsituation des Bürosystems. Daher kann es keine allgemeingültige Checkliste geben. Jedoch soll hier zur Veranschaulichung ein modellhaftes Zielsystem dargestellt werden, das nützliche Anhaltspunkte für die Gestaltung eines konkreten Zielkatalogs gibt.

Ziele können sich auf

* ökonomische

* organisatorische

* technische

* personale und

* anbieterbezogene

Kategorien beziehen.

Ökonomische Ziele betreffen in erster Linie die Wirtschaftlichkeit (Relation zwischen Kosten (Aufwand) und Leistung (Ertrag). Der Wunsch eines jeden Entscheiders ist es sicherlich, die Vorteilhaftigkeit eines Büroinformationssystems in genauen Geldwerten ausdrucken zu können. Dies ist allerdings bei einem Bürosystem nicht möglich. Dennoch ist die Betrachtung ökonomischer Kriterien notwendig. Vergleichsweise gut läßt sich die Kostensituation für ein Bürosystem ermitteln.

"BK-Endlos-Projekte" können immense Kosten verursachen

Allein schon der Punkt der Kosten des BK-Projektes sollte dem Entscheider eine nähere Analyse wert sein. Nicht selten verursachen "BK-Endlos-Projekte" immense Kosten, ohne daß dem etwa nach zweijähriger Dauer noch ein hinreichender Nutzen gegenübersteht.

Während sich also die Kostenseite noch vergleichsweise gut ermitteln beziehungsweise schätzen läßt, ist das Aufstellen der monetären Vorteile kaum möglich. In den 70er Jahren verfolgte Ansätze, durch Betrachtung isolierter Arbeitsplätze Aussagen zu gewinnen, gelten heute als überholt. So sind Fragestellungen etwa des Typs "Um wieviel sinken die Kosten für das Schreiben eines Briefs?" wenig geeignet, den monetären Nutzen eines Büroinformationssystems zu ergründen. Nutzen, der sich seriös voraussagen läßt, sollte selbstverständlich in der Bewertung dokumentiert werden. Vielfach wird man sich aber damit begnügen müssen, Effekte rein qualitativ festzustellen (zum Beispiel profesionellere äußere Form von Angeboten), ohne hier nun gleich eine Umsatzsteigerung in x Mark anzugeben (aber vielleicht bringt ja nun gerade doch dieses bessere Äußere des Angebotes einen wichtigen Auftrag).

Führt man jedoch das Büroinformationssystem vor dem Hintergrund einer konkreten Anwendungssituation ein, so lassen sich monetäre Vorteile zumindest teilweise prognostizieren. So kann beispielsweise etwa ein Unternehmen, das bislang über eine Hierarchie von Zwischenhändlern die Kunden bediente, unter Umständen durch die Einführung eines Büroinformationssystems direkt die Endhändler betreuen. Dies setzt bei den Händlern entsprechende Kommukationseinrichtungen voraus. Das liefernde Unternehmen selbst muß effizient Telefonanrufe Integration Büro- und Telefonsystem), Briefpost und elektronisch übertragene Informationen bewältigen können. Der Nutzen liegt in einer schnelleren und besseren Beantwortung von Kundenanfragen (zum Beispiel: "Wann kann was geliefert werden?") und besserer Gewinnmargen durch den Wegfall etwa einer Zwischenhandelsstufe. Zumindest der letztgenannte Effekt läßt sich relativ gut monetär abschätzen,

Einfacher - wenn auch noch lange nicht einfach - und notwendig ist es daher, organisatorische Ziele (= Bewertungskriterien) zu formulieren. Durch den Einsatz eines Büroinformationssystems soll ja die Aufgabenerfüllung in der Unternehmung positiv beeinflußt werden. Daher liegt es nahe, sich die Aufgaben zu betrachten (Aufgabenanalyse) und Ziele aufzustellen, die Erwartungen über deren Veränderung ausdrücken. Vereinfacht können solche Ziele dann Aufgabenbündel auf der Ebene einzelner Arbeitsplätze, Abteilungen, Prozeßketten oder der Ebene des Gesamtunternehmens sein.

Einen wichtigen, aber leider auch oft in Zielkatalogen den einzigen Teil, bilden die technischen Kriterien. Selbst wenn man davon ausgeht, daß die Standardtools für Text, Grafik und Spreadsheets der Büroinformationssysteme sich immer weniger voneinander unterscheiden, bleiben eine Reihe wichtiger technischer Prüfsteine (siehe Kästen).

Wie bereits erwähnt, erhebt der Katalog keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr müssen entscheidungsspezifische Ziele ergänzt

und die Oberziele in konkrete Unterziele heruntergebrochen werden.

Im Kriterienkatalog dürfen aber auch die personalen Ziele nicht vergessen werden. Das Büroinformationssystem soll schließlich Menschen bei der besseren Verrichtung ihrer Arbeit helfen und wird durch ,Menschen benutzt. Den Mitarbeiter bei der Bewertung zu vergessen, wäre daher in jeder Hinsicht fatal.

Letztendlich ist auch noch die, das Büroinformationssystem bereitstellende Unternehmung selbst von Interesse. Hierbei ist zu beachten, daß der Anbieter eines Büroinformationssystems nicht immer auch derjenige sein muß, der das System entwickelt hat beziehungsweise die Weiterentwicklung/Wartung (=Schutz der eigenen Investitionen) betreibt. Noch komplizierter wird die Situation, wenn noch ein getrennter

Hardwarehersteller als dritter Partner hinzukommt.

*Dr. Ralf Bauermann ist Mitarbeiter im Bereich "Betriebliche Informationssystemen" der Digital Equipment GmbH im Beratungszentrum der Geschäftsstelle Ruhrgebiet (Essen).

Organisatorische Kriterien:

Arbeitsplatzebene

- Bearbeitungs-/Übertragungszeiten

- Bearbeitete Mengen

- Schaffung neuer/Wegfall alter Aufgaben

- Veränderung der Aufgabensynthese

- geringere Fehlerquote, höhere Outputqualität

- Beherrschung komplexerer Problem

Abteilungs-/Prozeßebene

- Gesamtdurchlaufzeiten

- Beschleunigung von Abstimmungsprozessen

- schnelleres Durchsetzen von Entscheidungen

- höhere Transparenz

- besseres Erreichen der originären Abteilungsziele

Unternehmensebene

- weniger Mehrfacharbeit

- Nutzung von Synergieeffekten

- erweiterte Flexibilität

- höhere Wettbewerbsfähigkeit

- Firmenimage

- höhere Innovationsrate

- bessere Kundennähe, besserer Service

- schnellere und bessere Informationsversorgung

Unternehmensexterne Ebene

- Wegfall von Zwischenlagern

- Straffung von Vertriebswegen

- schnellere Abstimmung mit Partnern/Kunden

Monetäre Kriterien:

- einmalige Kosten, das sind beispielsweise

- Kosten für das BK-Projekt (Ist-Aufnahme, Soll-Konzept

Tests etc.)

- Kosten für Software

- Lizenzkosten

- Kosten für Hardware

- Infrastrukturkosten (etwa Netzwerk)

- Schulungskosten

- Arbeitsausfall durch Schulungen

- Minderleistungen durch Anlaufschwierigkeiten

laufende Kosten, das sind beispielsweise

- Kosten für laufende Schulung (zum Beispiel Einarbeitung neuer Mitarbeiter)

- Hard-/Softwarewartungskosten

- Entwicklungskosten für Anwendungen innerhalb des Bürosystems

- Kosten für System-/Anwenderbeträuer.

- Kosten für Systemerweiterungen

- Gebühren für Postleitungen

Einsparungen/Zusatzgewinne

- Personalkosten

- Minderkosten pro Leistungseinheit

- Zusatz-Income durch schnellere Reaktionszeiten

- Zusatz-Income durch bessere Dienstleistungsqualität

Personale Kriterien

zum Beispiel

- bessere Motivation

- besseres Problembewußtsein

- Senken der Fluktuation, Krankenrate

- bessere Qualifikation

-"Job Enrichment"

- Entlastung von Routine

Technische Kriterien:

Qualität der Grundkomponenten des Systems

- Funktionen der elektronischen Post

- Funktionen der Textverarbeitung

-Entscheidungsunterstützung

- Ablage/Retrieval

- Grafik

- Btx

Offenheit des Systems

- Gateways zu weiteren privaten Netzen

- Gateways zu öffentlichen Netzen und Mailsystemen

- Integrierbarkeit von Nebenstellenanlagen

Das Bürosystem als integrative Benutzerschnittstelle

- Qualität der Benutzerschnittstelle

- Modifizierbarkeit der Benutzeroberfläche

- Integrierbarkeit bestehender Anwendungen

Qualitäten als Anwendungsentwicklungssystem

-Erstellen von Applikationen innerhalb des Bürosystems

- Integration von Daten aus externen/internen Datenbanken

- Qualität der integrierten Tools (zum Beispiel Maskengenerator, eigene Entwicklungssprache, End-User-Tools)

- Schnittstellen zu Standard-Tools, Netzwerk- und Betriebssystem-Features

Systemsoftware

- Netzwerkfunktionalität

Hardware

- Wachstumsmöglichkeiten

- Offenheit der Schnittstellen

- Kompatibilität

Systembetrieb

- Systempflege/-betreuung

- Ausfallsicherheit

- Datenschutz und -sicherheit

- Zuverlässigkeit von Übertragungen