Raimund Hosch, Geschäftsführer für Vertrieb und Marketing bei der Steeb Informationstechnik GmbH, Abstatt
Die mittelständische Wirtschaft der Bundesrepublik erlebt derzeit einen ihrer kräftigsten Expansionsschübe der gesamten Nachkriegszeit. Immer neue und noch differenziertere Bedürfnisse nähren einen Boom in praktisch allen Branchen, für den kein Ende in Sicht ist. Vor allem: Die Silberstreifen am Zukunftshorizont des von Zollschranken befreiten Europa leuchten immer heller und verheißungsvoller - hinzu kommen lebhafte Ostphantasien.
Viele kleine und mittlere Betriebe, die bislang regional ausgerichtet oder jedenfalls inlandsorientiert waren, sehen nun spätestens aber ab 1993 - die Zeit gekommen, die ganz großen Geschäfte jenseits der Grenzen zu machen. Das Motto ist dabei so simpel wie zwingend: jetzt oder nie! Doch wer auf den Nachbarmärkten - sei's in den Benelux-Staaten, in England oder Italien - reüssieren will, muß schon voll in die Pedale steigen. Mit losen Kooperationen und Vertiebspartnerschaften ist der Einstieg in hart umkämpfte, meist schon von den Branchengoliaths besetzte Märkte kaum zu schaffen.
In aller Regel führt der Weg zum Erfolg im europäischen Ausland - das beweisen vielfältige Erfahrungen und Beobachtungen - über die Präsenz vor Ort in Form eigener Tochtergesellschaften. Ihre Aufgabe ist es, im Zuge einer vielschichtigen, meist recht harten Aufbauarbeit die abzusetzende Produkt- oder Leistungspalette landesgerecht zu präsentieren und einzuführen. Das heißt: Es sind die jeweils kompetitiv wirksamsten Angebotskomponenten zu betonen, Sprachbarrieren zu überwinden, gesetzlich-fiskalische Besonderheiten zu berücksichtigen und mentalitätsbedingte Eigenarten zu beachten.
So stellen sich bei der Planung ausländischer Tochtergesellschaften denn auch wichtige Fragen, die von mittelständischen Unternehmen oftmals vernachlässigt werden. Zum Beispiel: Wie können die Dependancen von der Zentrale aus gesteuert werden? Wieviel Kompetenz sollte man delegieren, ohne daß die Entwicklung bei der einen oder anderen Filiale aus dem Ruder zu laufen droht? Wie müssen die Kontrollsysteme beschaffen sein, um einen zielgerichteten und effizienten Geschäftsverlauf in den einzelnen Ländern sicherzustellen?
Die Antworten darauf lassen sich praktisch aus einer Einsicht prinzipieller Art ableiten: Die Information sollte nicht nur in der heimischen Unternehmenszentrale, sondern auch in den ausländischen Niederlassungen und ebenso in der Interaktion mit ihnen als Erfolgsfaktor optimal genutzt werden. Nur auf diese Weise wird es einer Mittelstandsfirma möglich sein, die vorhandenen Leistungspotentiale wirkungsvoll zu bündeln und auf die interessantesten Absatzgebiete des Binnenmarktes zu konzentrieren. Konkret geht es darum, durch flexibles Agieren und Reagieren den Markteintritt zu erleichtern und die Schwerfälligkeit weit größerer und stärkerer Mitbewerber strategisch auszunutzen.
Genauer gesagt: Die zunehmend exportorientierte mittelständische Wirtschaft unseres Landes benötigt Organisations- und DV-Lösungen, die ihre Schlagkraft im Wettbewerb maximieren. Das bedeutet, daß in den Zentralen die meist noch vorhandenen "Tannenbaum-Strukturen" durch Netzwerk-Organisationen abgelöst werden müssen. Denn mit dieser infrastrukturellen Erneuerung ist die Voraussetzung für den entscheidenden Schritt zum Gelingen europaweit ausgelegter Wachstumspläne gegeben: flächendeckender Einsatz integrierter Standardsoftware mit international ausgerichteten Basiskomponenten. Sie muß alle nur denkbaren Optionen für Anwendungen auf der operativen Ebene aufweisen und gewährleisten, daß die Anpassung an landes-, branchen- oder unternehmensspezifische Bedürfnisse aufwandmäßig in einem vernünftigen Rahmen bleibt. Mit einem Satz: Diese Programmpakete sollten in jeder Hinsicht Europa-kompatibel sein.
Zwischen diesem Idealzustand und der Realität tut sich in den meisten mittelständischen Unternehmen gegenwärtig noch eine große Kluft auf: Oft gründet man unter ganz erheblichem Zeitdruck ausländische Tochterfirmen, ohne ein übergreifendes organisatorisch-informationstechnisches Gesamtkonzept zu besitzen. Zwar werden in der Regel auf der obersten Ebene bewährte Management-Informationssysteme installiert und auf der nächsten Stufe gibt's zumindest einen tauglichen Financial Report. Doch im operativen Bereich der internationalen Dependancen gedeiht - wie früher in den Zentralen - ein DV-Wildwuchs sondergleichen. Da kaufen die Geschäftsführer nach eigenem Gutdünken Hard- und Softwareprodukte zusammen, die gemäß ihrer subjektiven Einschätzung am ehesten den geschäftlichen Bedürfnissen vor Ort entsprechen - oder aber, dies mag noch häufiger der Fall sein, die am bequemsten zu implementieren und zu warten sind.
Damit ist aber der Weg ins Chaos vorprogrammiert, wo reibungsarmer Austausch aktueller und selektierter Informationen, die Entwicklung einer schlagkräftigen Marktstrategie, die Ausschöpfung synergetischer Effekte in Produktion und Vertrieb sowie eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit durchaus möglich und machbar wären.
Bei der Suche nach einer internationalen Standardsoftware-Lösung können sich mittelständische Firmen an der strategischen Vorgehensweise ausrichten, die gemeinhin bei Großunternehmen zu finden ist. Zu den Grundvoraussetzungen, die es zu schaffen gilt, zählt in jedem Fall die Definition einer zentralen Zuständigkeit und die Abgrenzung der Kompetenzen. Diese Instanz sollte die Sammlung aller Systemanforderungen der Tochtergesellschaften und deren Synthese durchführen und daraus dann das Leistungsprofil für die einzuführende Basislösung ableiten. Außerdem ist sie zuständig für die Auswahl der Standardsoftware und die Koordination aller Aktivitäten sowie Termine im Rahmen ihrer Einführung. Schließlich fungiert die Zentralstelle als Ansprechpartner sowohl für die Filialen als auch die Softwarelieferanten und hat die Modifikationen sowie Anpassungen zur Pflege des Systemstandards zu veranlassen und zu überwachen.
Aus der Summe der Anforderungen seitens der einzelnen Tochtergesellschaften ergibt sich in der Regel ein Pflichtenheft, in dem die Kriterien einer einheitlichen Systemlösung niedergelegt werden. Es ermöglicht fundierte Entscheidungen bei der Auswahl von Standardpaketen, die im Markt verfügbar sind. Dabei spielt zweifellos der Deckungsgrad, mit dem die offerierten Systeme den betrieblichen Anforderungen entsprechen, die ausschlaggebende Rolle. Jene Kriterien, die die Standardsoftware nicht erfüllt, die aber von allen Tochterfirmen gleichermaßen gefordert werden, sind als Änderungen oder Ergänzungen beim Softwarelieferanten anzufordern. Auf dieser Basis kann nun die einheitliche, länderübergreifende Standardlösung realisiert werden. Allerdings: Aufgrund der oft sehr spezifischen Anforderungen einzelner Tochterfirmen sind spezifische Enduser-Ergänzungen meist unumgänglich.
Im ganzen betrachtet empfiehlt sich eine dreistufige Vorgehensweise: Zunächst gilt es, das bestmögliche Standardpaket zu ermitteln, das als Grundlage für alle in Frage kommenden Varianten dienen soll. Darauf kann die jeweilige Sprachversion - etwa Englisch oder Französisch - aufgesetzt werden. Schließlich folgt dann die Integration der Länderspezifika, wobei zu erwähnen wäre, daß in manchen Bereichen - so etwa in der Materialwirtschaft oder Produktionsplanung und -steuerung - kaum nationale Adaptionen erforderlich sind.
Zu einer konsequenten Schritt-für-Schritt-Strategie gehört natürlich auch die sogenannte Leitinstallation. Sie dient dazu, die Standardsoftware-Systeme in den entsprechenden Sprach- oder Landesversionen auf einem Rechner firmenspezifisch konfigurieren zu können.
Eine integrierte und länderübergreifende Standardsoftware-Architektur muß selbstverständlich so gestaltet sein, daß sie an moderne Organisationsstrukturen problemlos angepaßt werden kann. Dank einer konsequenten Logik und Systematik wird sie all jene organisatorischen Mängel zutage fördern, die in der Ära des DV-Wildwuchses entstanden und teilweise über Jahrzehnte hinweg kostensteigernd und leistungsmindernd wirksam blieben.
Wo man bereit ist, die aus der Aufhellung inkongruenter und anachronistischer Organisationsabläufe resultierenden Konsequenzen zu ziehen und die notwendigen Innovationen einzuleiten, werden sich meist überraschende Zusatzerfolge einstellen: Dann trägt nämlich die internationale Standardsoftware nicht nur zu einer zukunftssichernden Europa-Expansion bei - sie bewirkt vielmehr auch eine innere Erneuerung widersprüchlich und irrational strukturierter Unternehmen der mittelständischen Wirtschaft in der Bundesrepublik.