CW: CSC hat das Geschäftsjahr am 31. März abgeschlossen. Wie ist Ihr erstes komplettes Fiskaljahr als Geschäftsführer verlaufen?

FERCHO: CSC in Deutschland konnte bereits im ersten vollständigen Jahr, in dem ich das Unternehmen geleitet habe, sowohl Umsatz als auch Gewinn stärker als budgetiert steigern. Das hat mich bestärkt, zumal die Vorgaben von der hiesigen Organisation als recht anspruchsvoll erachtet wurden. Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft.

CW: Sie haben im Zuge der Neuorganisation den Vertrieb und die Lieferorganisation zusammengeführt. Was hat Sie dazu bewogen?

FERCHO: Wir haben branchenorientierte Einheiten, so genannte Verticals, geschaffen und den Leitern die Gewinn- und Verlustverantwortung übertragen. Das gilt über sämtliche Dienstleistungen hinweg, also von der Management-Beratung über die Systemintegration und die Applikationsbetreuung bis hin zu Betriebsdiensten. Dabei differenzieren wir aber durchaus zwischen branchenorientierten Lösungen und anderen Diensten etwa im Applikations- und Infrastrukturgeschäft, wo branchenübergreifende Skaleneffekte möglich sind.

CW: Sie sind mit dem Anspruch angetreten, das CSC-Geschäft weniger an Commodity-Services auszurichten.

FERCHO: Den Anspruch hatte ich nicht, denn CSC ist stark im Commodity-Geschäft aufgestellt. Dank der großen Volumina sind wir in diesem Segment sehr wettbewerbsfähig. Hier ist es schwer, sich zu differenzieren. Mehrwert schafft man durch Kompetenz dem Kunden gegenüber.

CW: Sie haben zum Start den Plönzke-Geist beschworen, dennoch haben viele altgediente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Warum?

FERCHO: Wir haben die Budgets übertroffen und CSC zum Wachstum zurückgeführt. Die Entscheidungen können nicht so falsch gewesen sein. Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht, immerhin wurden 80 Prozent des Managements ausgetauscht. Ich habe auch nicht den Plönzke-Geist beschworen, sondern zum Start bei CSC versucht, die Kultur des Unternehmens zu verstehen. Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern, um das früher eher kleinteilige und breite Geschäft durch eine Unternehmenskultur abzulösen, die Werte für den Kunden schafft. Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden. Für diesen Turnaround war der harte Wechsel im Management notwendig.

Das ungekürzte Interview finden Sie unter www.computerwoche.de/1864890.