Know-how in der IT

Der Generalist mit Soft Skills ist gefragt

11.08.2015
Bernhard Kuntz ist Inhaber der Marketing- und PR-Agentur Die PRofilBerater sowie freier Journalist in Darmstadt.
Karriere im Job machen heute Mitarbeiter, die Spezialist und Generalist in einem sind. Der Grund: Die strikte Trennung zwischen Fach- und Führungskraft ist out. Die hochkomplexen Strukturen und Aufgaben in Unternehmen erfordern IT-Manager mit Fachwissen sowie einem Sinn für Geschäftsprozesse und Betriebswirtschaft.

Fachkraft oder Führungskraft? Das war lange Zeit die meistgestellte Frage, wenn es um die Laufbahnplanung in Großunternehmen ging. Das heißt: Spätestens ein, zwei Jahre nach ihrer Einstellung wurden Hochschulabsolventen von ihren Arbeitgebern gefragt: Wollen Sie sich in Richtung Spezialist entwickeln, der bezogen auf sein Fachgebiet fast alles weiß, oder in Richtung Generalist, der sich mehr durch ein Überblickswissen in vielen Themengebieten auszeichnet? Dabei wurde "Generalist sein" meist mit "Führungskraft sein" gleichgesetzt.

Der "T-Shaped Professional" vereint die Stärken des Spezialisten und Generalisten in sich.
Der "T-Shaped Professional" vereint die Stärken des Spezialisten und Generalisten in sich.
Foto: lassedesignen-shutterstock.com

Zu diesen beiden Karrierewegen gab es laut Aussagen des Management-Beraters Albrecht Müllerschön aus Starzeln in der Regel keine Alternative. Und hatte sich eine Nachwuchskraft erst mal für einen Weg entschieden, "dann war ihr beruflicher Werdegang meist bis zur Rente vorprogrammiert".

Das ändert sich allmählich, konstatiert Elisabeth Heinemann, Professorin an der Fachhochschule Worms. Denn viele Unternehmen haben die Bedeutung des Fachwissens neu entdeckt. Das zeige sich unter anderem darin, dass heute mehr Ingenieure, Naturwissenschaftler und Informatiker als vor zehn bis 15 Jahren in den Vorständen der Unternehmen säßen.

Das Fachwissen erlebt eine Renaissance

Viele Unternehmen haben laut Heinemann erkannt, dass Generalmanagement-Know-how zwar für das Steuern der Unternehmen im Alltag sehr wichtig sei, es aber bei folgenden Fragestellungen anders aussehe: Wie können wir künftig aufgrund der technologischen Entwicklung unsere Arbeitsprozesse gestalten? Und: Welche neuen Problemlösungen können wir unseren Kunden anbieten? Zum Beantworten solcher Fragen sei auch ein fundiertes technisches oder naturwissenschaftliches Fachwissen nötig.

Die gestiegene Wertschätzung des Fachwissens ist auf allen Unternehmensebenen spürbar, beobachtet Berater Müllerschön: "Vor nicht allzu langer Zeit wurden Führungskräfte, die stolz auf ihr technisches Know-how waren, von ihren Kollegen noch belächelt." Heute hingegen sei es weitgehend Konsens, dass niemand ohne solides Fachwissen seinen Job gut machen kann - egal, ob Fach- oder Führungskraft.

Ein Treiber dieser Entwicklung war die Informationstechnologie. Denn ihre rasante Entwicklung revolutionierte laut Heinemann die Arbeitsprozesse in den Betrieben. "Heute durchzieht die IT die meisten Unternehmen wie das Nervensystem den menschlichen Körper. Sie ist sozusagen die Lebensader der Betriebe."

Auch Führungskräfte brauchen Fachwissen

Durch die zunehmende Vernetzung wurde die alte Frontstellung Fach- oder Führungskraft sowie Spezialist oder Generalist aufgeweicht. Zunehmend gewinnt stattdessen ein Mitarbeitertyp an Bedeutung, den Heinemann als "T-Shaped Professional" bezeichnet und der "die Stärken des Spezialisten und Generalisten in sich vereint". Sein Merkmal: Neben dem für seinen Job erforderlichen fachlichen Tiefenwissen verfügt er über das nötige Breitenwissen, das zur Bewältigung komplexer Aufgaben nötig ist.

Ein solches Qualifikationsprofil setzt laut Werner Ollechowitz, Bereichsleiter Personal bei der Bausparkasse Schwäbisch Hall, "eine Aus- und Weiterbildung voraus, die in die Breite und in die Tiefe geht". Welche Disziplinen hierbei die Breite darstellen und welche in die Tiefe gehend vermittelt werden sollten, hängt von der Branche und Funktion ab, in welcher der Mitarbeiter arbeitet oder arbeiten möchte.

Ollechowitz erläutert dies am Beispiel der IT-Mitarbeiter bei Schwäbisch Hall. Die Bausparkasse hat wie viele Großunternehmen "eine gewachsene IT-Landschaft, die eine Großrechner-Umgebung und Client-Server-Anwendungen umfasst". Entsprechend breit muss das fachliche Know-how der IT-Experten sein, damit sie IT-Lösungen entwickeln können, die mit den vorhandenen Systemen harmonieren. Zugleich müssen sie aber das erforderliche betriebswirtschaftliche Wissen und Branchenwissen haben, um die Geschäftsprozesse der Bausparkasse zu verstehen. Denn nur mit diesem Zusatzwissen können ITler - zum Beispiel als Projektleiter - ihr Fachwissen effizient einsetzen.

Nicht nur auf Soft-Skills achten

Dass Unternehmen sich zunehmend Mitarbeiter mit einem solchen Qualifikationsprofil wünschen, haben Heinemann zufolge die meisten Hochschulen erkannt. Das belege die wachsende Zahl von "Bindestrich-Studiengängen" wie Wirtschafts-Informatik. Doch die Professorin warnt auch. Keinesfalls dürfe man die Frage, welche Kompetenzen ein solcher Professional zum Abrunden seines Profils braucht, auf die sogenannten Soft Skills verengen. Denn diese seien zwar für den beruflichen Erfolg wichtig. In welchen Bereichen ein "T-Shaped Professional" aber über ein Breitenwissen verfüge müsse, das ergebe sich weitgehend aus seiner Funktion. Bei einem Elektroingenieur, der für einen Maschinenbauer arbeitet, kann dies ein fundiertes Mechanik-Know-how sein. Und bei einem Versicherungsmathematiker? Das Wissen darüber, welche gesetzlichen Vorgaben Versicherer erfüllen müssen. (pg)

 

Irmgard Kunze-Weckerle

Zum Formulieren/Erkennen dieser Essentials wurde zu Recht eine jüngere Professorin (neben ihrer beruflichen Karriere kann sie auch noch andere Erfolge aufweisen) bemüht. Aber fängt die überzogene Spezialisierung nicht schon der Schule an und wird während des Studiums weiter vertieft. Nach den vielen negaiven Erfahrungen, besonders in Großunternehmen, scheint dieser Weg nicht wirklich hilfreich zu sein, oder?
Besonders in der Medizin gibt es kaum noch Generalisten, Ärzte, die den Menschen als Ganzes sehen. Überspitzt "der eine Kardiologe ist für die linke Herzklappe und seine Koillegin oder sein Kollege für die reche Herzklappe zuständig.

Reiner Oley

Zu diesem Thema würde ich sehr ungern "Tendenzen" feststellen wollen - bemerken kann man nur, dass Personaler es sich viel einfacher mit der Besetzung von Stellen mit Spezialisten machen. Diese sind abrechenbar zu bewerten und in eine Schublade einzutüten. Braucht man einen Generalisten, muß der Personaler stets "Lottofee" spielen, da sich der Aspirant stets in diese Rolle hineinentwickeln muß und trotz ausgefeilter Kriterienkataloge niemand vorhersehen kann, ob es tatsächlich funktioniert. Daher werden Generalisten, erst recht nicht die mit vielfältigem Spezialwissen, eingestellt.
Meine letzte Position entsprach hundertprozentig dem "T-shaped"-Ansatz und ging weit über die Generalistendefinition des "Systemverstehers" hinaus. Ich brauchte sehr tiefes Spezialistenwissen in vielen Bereichen, in manchen wurde ich sogar der alleinige KnowHow-Träger auf Grund von Personalentwicklungen, um systemweite Lösungen entwickeln und vor allem entscheiden zu können. Allerdings - dieses KnowHow in den Spezialgebieten besaß ich nicht vorher, sondern mußte mich dank der Unterstützung vieler Spezialisten hineinquälen.

Stephanie Borgert

"Generalspezi" - die neue Elite?
der Artikel bringt leider keine Graustufen in die "0 oder 1" geführte Diskussion um die richtige Besetzung von Positionen. Zum Einen würden wir so nach Personen suchen, die Alles können. Das ging bis jetzt nicht und wird auch in Zukunft nicht gehen. Die Menschen, die versuchen diese Anforderungen zu erfüllen überschätzen sich meist selber und rennen den Ansprüchen hinterher. Auch wenn für diese Spezies mit "T-shaped professional" flugs ein wohlklingender englischer Begriff gefunden ist. Wir brauchen, zur Lösung komplexer Aufgaben und zum Leiten komplexer Organisationen / Projekte, nicht beides in Einem, sondern Beide. Die Spezialisten (auch Experten genannt) für die Tiefenbohrungen in einem Thema und die Generalisten für die Zusammenhänge. So entsteht Diversität, wenn man dazu die entstehenden verschiedenen Sichtweisen aushält.
Zum Anderen ist der Begriff des Generalisten hier missbraucht für die Beschreibung von Menschen, die in vielen Fachgebieten ein wenig Ahnung haben. Das sind, meiner Meinung nach, Teil-Spezialisten, aber noch lange keine Generalisten. Ein Generalist ist in der Lage Zusammenhänge zu erkennen und Wechselwirkungen zu verstehen. Er hat kein "Breitenwissen" sondern ein Systemverständnis und ist damit die dringend notwendige Ergänzung zu unsere hochangesehenen Experten.
Auf Führungspositionen wurden vermehrt die Generalisten gesetzt? Meine Wahrnehmung ist eine völlig andere. Noch immer werden Posten (ob Linie oder Projekt ist egal) mit Fachkennern besetzt. In den vielen Unternehmen, die ich mittlerweile kennen lernen durfte, habe ich nicht einen Generalisten in einer verantwortlichen Position getroffen. Da hinkt leider auch das Beispiel der Schwäbisch Hall, weil dort eben auch nur auf Fachwissen abgezielt wird. Denn auch Wissen um Geschäftsprozesse und BWL ist Fachwissen, sonst nix. Und das angeführte Breitenwissen (das ja angeblich den Generalistenanteil an dem zu schaffenden Menschen ausmacht) hängt auch nicht Branche und Fachgebiet ab. Da widerspricht sich der Autor selbst. Wir würden, dem "T-shaped"-Ansatz folgend Fachspezialisten mit Breitenwissen anreichern und hoffen daraus Generalspezis zu entwickeln. Mein Tipp: das wird nix!
Mein Vorschlag: Wir fördern die Menschen nach Ihren Kompetenzen und Leidenschaften. Die Experten dürfen tief in ihre Fachgebiete (für generelles und außerhalb ihres Kosmos befindliches sind sie eh nur bedingt zu gebrauchen, was ihren verstärkten Einsatz in Aufsichtsräten nicht sinnvoller macht) eintauchen, die Generalisten bringen ihr systemisches Verständnis, ihr Denken in Wechselwirkungen und ihre ganzheitliche Betrachtung eines Kontextes ein. So wird ein Schuh draus. Ein gutes hätte das noch - wir müssen keine neuen englischen Begriffe kreieren, die zu einer Methodik ausrufen und dann versuchen die Menschen in diese Schablone zu pressen. Ich bin gespannt.

hirnwuehler

Früher war der Chef selbst noch sein bester Sachbearbeiter. In den letzten Jahren entwickelte sich dieser mehr zum "Wattebällchen-" oder "Papier Kügelchen" Athlet.
Bleibt nun zu hoffen das diese dadurch in den letzten Jahren geschaffenen Kompetenz-Simulanten wieder etwas weniger werden und die "operative Hektik aufgrund geistiger Umnachtung" etwas nachlässt.

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