Die Europäische Gemeinschaft arbeitet mit geringerer Effizienz als die beiden anderen großen Wirtschaftsregionen USA und Japan. Während die Amerikaner mit 5,0 Prozent der Weltbevölkerung 20,7 Prozent des Bruttosozialprodukts erarbeiten, erwirtschaften die Japaner mit 2,5 Prozent der Menschheit insgesamt 11,0 Prozent der Leistungen. Dagegen ist die EG mit 5,8 Prozent der Einwohner und 19,6 Prozent des Bruttosozialproduktes weit abgeschlagen.
Ein Grund sind die vergleichsweise vielen Fabriken und Lager, bezogen auf die Flächen und die Einwohneranzahl in Europa. Die Ursache dafür liegt in der bestehenden Kleinstaaterei und der damit verbundenen Unzahl von Bestimmungen und Vorschriften. Dieses Problem soll nach dem Willen der Politiker der "European Single Market" beseitigen. Ein solcher Strukturwandel bedarf aber auch einzelwirtschaftlich gründlicher Vorbereitung.
Aus logistischer Sicht besteht die wesentliche Änderung nach 1992 in der Umstrukturierung des Transportmarktes. Dies wird aus mehreren Gründen geschehen: Durch die Liberalisierung des Verkehrsmarktes entfallen sowohl die Beschränkungen des Marktzuganges als auch die administrierten Transportpreise und das Kabotageverbot. Andererseits bedeutet die Harmonisierung der Verkehrsmärkte den Ausgleich von Steuern und von Gebühren wie der Kfz- und Mineralölsteuern oder der Straßenbenutzungsgebühren. Schließlich wird der Wegfall von Kontrollen die Wartezeiten an den Grenzen verringern.
Die bisher grenzüberschreitenden Transporte werden spürbar schneller, die Kosten für Streckentransporte auch durch den Wegfall der Wartezeiten an den Grenzen sinken und die Kosten für Flächentransporte durch den Wegfall der Quersubventionierung steigen.
Deshalb wird der Transport auf langen Strecken künftig schneller und preiswerter und auf kurzen Strecken teurer sein als heute. Die Konsequenzen für die Verlader und den Werksverkehr bestehen darin, daß alle Sortimente und Standorte von Werken und Lagern neu überdacht werden müssen.
Die wesentlichen Kostenfaktoren bei der Bestimmung des Logistiksystems sind Transporte zur Lagerbelieferung, Transporte zur Kundenbelieferung, Lagerhaltung und Kommissionierung, Kapitalbindung in Fertigwaren sowie Administration und Disposition.
Wenn sich nun durch die Transportkosten zwei wichtige dieser Faktoren sowohl im Verhältnis zueinander als auch gegenüber den anderen spürbar verändern, kann das bisherige System seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Deshalb sollten die Anzahl, die Standorte, die Sortimente, die Kapazitäten und die Einzugsbereiche der Werke und Lager neu optimiert werden, damit sich ein marktgerechter Lieferservice zu geringen Kosten erzielen läßt, und so die Konkurrenzfähigkeit gewahrt bleibt.
Aus unserer Sicht gibt es nach 1992 im wesentlichen drei alternative Logistikkonzepte, die sich durch die Standorte und die Sortimente der Produktionsstätten unterscheiden:
Erstens bietet sich die Verlagerung arbeitsintensiver, technisch einfacher Artikel in Ländern mit geringem Lohnniveau an. Die daraus resultierende Aufteilung bringt enorme Einsparungen in der Produktion trotz längerer Transportwege.
Eine zweite Möglichkeit ist die Spezialisierung der bestehenden vollsortimentigen Werke. Die dadurch teilsortimentigen Fabriken schaffen die europaweite Arbeitsteilung und ermöglichen die spürbare Senkung der Logistikkosten insgesamt.
Die dritte Variante wäre eine Modernisierung vorhandener, der Erwerb neuer beziehungsweise die Schließung unrentabler nahe beeinander liegender Werke. Die Konzentration der Produktion führt zu einer Bündelung von Warenströmen und verringert Kosten.
Gemeinsam mit der Bestimmung dieser Standorte wird die Beschaffungslogistik und die Distribution synchron optimiert, indem man die vielen nationalen Lager durch wenige länderübergreifende Logistikzentren ersetzt.
Im Rahmen dieser Anpassungen müssen auch die Lieferanten, Wettbewerber und Kunden berücksichtigt werden, denn an ihnen wird der europäische Binnenmarkt auch nicht spurlos vorübergehen: Die Europäischen Lieferanten werden die Anzahl beziehungsweise die Sortimente der Produktionsstätten ändern und zusätzliche Anbieter können auf diesen Markt kommen.
Neue Wettbewerber aus Übersee mit enormem Investitionsvolumen werden bisher nur regional operierende Konkurrenten ohne vergleichbare finanzielle Möglichkeiten verdrängen. Auch die Konzentration auf der Abnehmerseite wird zu weniger Standorten mit einem höheren Lieferservice führen, da die Marktmacht steigt.
Damit werden die Kosten- und Leistungsverpflichtungen so komplex, daß die Fragen nicht mit einem Blick auf die Landkarte zu beantworten sind, sondern Einsatz geeigneter Software im Rahmen eines Projektes erfordern.
Am Beginn des Projektes steht die Bildung einer gemischten Projektgruppe, der Mitarbeiter des Unternehmens und Mitglieder eines Beratungsteams mit geeigneter Software angehören. Gemeinsam konkretisieren sie die für das Projekterforderlichen Datenanforderungen.
Zur Entlastung der Mitarbeiter stellt ein Berater den Satzaufbau für die Massendaten und die individuellen Checklisten für die Detaildaten zur Verfügung.
Während in dem Unternehmen die Lieferscheininhalte auf Datenträger gespeichert und die Kostenwerte in die Checklisten eingetragen werden, erfolgt die Aufnahme des Ist-Zustandes durch Besichtigungen und Gespräche der Berater. Das hat den Vorteil, daß sich eventuelle Frage beim Erstellen der Magnetbänder oder beim Ausfüllen der Checklisten sofort vor Ortbeantworten lassen.
Schritte auf dem Weg zum Optimum
Anschließend ist der Ist-Zustand zu analysieren und bewerten. Das geschieht mittels einen Software, welche die vom Unternehmen übergebenen Daten nach der Plausibilitätsprüfung zur Abbildung des lst-Zustande nutzt.
Nach der Datenfreigabe im Rahmen der zweiten Projektgruppensitzung wird mit dem zuvor vereinbarten Simulationen alternativer Logistikstrategien begonnen. In der dritten Sitzung diskutiert die Projektgruppe das im Dialog mit dem Rechner gefundenen Optimum. Die dabei zu erarbeitende Realisierungsstrategie zeigt die Schritte auf dem Weg zum Optimum, die in einer vierten Projektgruppensitzung verabschiedet werden.
Der Bericht dokumentiert die entwickelten Maßnahmen. Die nun um die Entscheidungsträger des Unternehmens erweiterten Projektgruppe präsentiert schließlich die beschlußreife Vorlage für eine Strategie.
Durch die vielfältigen Einflüsse des europäischen Binnenmarktes auf den Transportmarkt, die Lieferanten, die Wettbewerber und die Kunden wird es also notwendig, das eigene Logistiksystem zu überdenken. Dabei sollten nicht nur die Staaten des Binnenmarktes, sondern auch Skandinavien, Schweiz, Österreich und Osteuropa einbezogen werden. Die langfristige Sicherung des Unternehmens muß bald geschehen, da die multinationalen Konzerne bereits durch gezielte Aufkäufe potentielle Kooperationspartner binden.
Dies gilt gleichermaßen für national wie für international engagierte Unternehmen. Diese Änderungen der logistischen Kostenfaktoren betreffen alle Unternehmen bei der Beschaffungs- und der Vertriebslogistik. Es gibt keine Möglichkeit, sich dieser gravierenden Änderung auf dem deutschen Markt zu entziehen.
Die Logistik wird neben Marketing und Vertrieb durch den Lieferservice zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile in Europa. Denn bei der Kaufentscheidung liegt der Lieferservice nach der Qualität an zweiter Stelle, also noch vor dem Preis.
Welche Konsequenzen der europäische Binnenmarkt für das einzelne Unternehmen haben wird, wie sich das Umfeld verändert und ob man gut genug dafür vorbereitet ist, hängt von vielen branchenspezifischen Faktoren ab. Die eigentliche Managementaufgabe besteht in der richtigen Einschätzung der Situation und der Fähigkeit, schnell zu agieren. Ein guter Euromanager besitzt bereits die Grobkonzeption und arbeitet ständig an deren Verfeinerung und Umsetzung. Denn immer noch gilt die Erfahrung, daß agieren besser als reagieren ist.