RATINGEN - Systemeinführungen und veränderte Arbeitsstrukturen als Folge davon belasten viele Mitarbeiter immer mehr. Eine einmal bestehende zwiespältige Einstellung zu derartigen Veränderungen, begründet auf Fehlerwartungen und Angst, kann nur mit großem psychologischem Geschick positiv beeinflußt werden. Die hier skizzierte Methode, mit solchen Problemen fertig zu werden, soll das Einführungsrisiko und Kosten mindern, das heißt, die betroffenen Mitarbeiter schließlich zur Unterstützung mobilisieren.

Bei fast allen Systemeinführungen oder -Änderungen wird auf den Faktor Mensch zu wenig Rücksicht genommen. Wenn man von dem humanitären Gesichtspunkt einmal absieht, ist es erstaunlich, daß die Unternehmen auf ein kostenloses Reservoir, nämlich die bisher unausgenützten Kräfte die in der Belegschaft schlummern, freiwillig verzichtet.

Völlig unkalkulierbar, aber mit Sicherheit ungeheuer hoch, sind die Kosten, die ungeplant dadurch entstehen, daß Mitarbeiter verärgert und frustriert werden. Dadurch werden aufwendige Änderungen nötig. Noch höher dürften die Kosten für Fehler sein, die entweder im System - unentdeckt - verbleiben, oder die unnötigerweise durchschlagen und sehr oft zu Not- oder Katastrophenaktionen zwingen. Es bringt also sowohl den Systementwicklern und dem Management als auch den Mitarbeitern unter dem Strich nur Vorteile, wenn man den Schritt wagt, rechtzeitig die Belegschaft an den Projekten zu beteiligen. Der erste Schritt in die Richtung kann und muß jedoch vom Management aus erfolgen.

Wenn Veränderungen im Unternehmen rein technisch determiniert geplant, vorbereitet und eingeführt werden, entstehen oft Pannen. So lehnt beispielsweise eine Fachbereichsgruppe die Teilnahme an einer geplanten Schulung für ein neues System ab, Systemprogrammierer erhalten gewünschte Daten aus Fachbereichen nicht oder Abteilungsleiter fühlen sich übergangen und verhalten sich nicht kooperativ. Aus Unterlassungssünden resultieren dann Gegenkräfte, denn der Mensch ist bekanntlich auch weitgehend von Gefühlsbewegungen beeinflußt. Einige dieser "Gefühlspole" sind: Ängste - Erwartungen, Verunsicherung - Vertrauen, Motivation Frustration, Erfolg - Mißerfolg, Anerkennung - Überforderung, Abwechslung - Monotonie, Bekanntes - Neuland.

Dieser ganze Block kann nun so aufgebrochen werden, daß für das Projektmanagement und für die Mitarbeiter ein Klima der aktiven Zusammenarbeit entsteht. Denn Projekte sind so gut vorbereitet, wie sie bei den betroffenen Mitarbeitern ankommen. Ausschlaggebend ist also nicht die Meinung des Systementwicklers, sondern die des Benutzers.

Mitarbeiter haben Angst

Es gilt also diese Meinung in Erfahrung zu bringen. Voraussetzung ist, daß man die Hintergründe der Meinungsbildung kennt. Da gibt es zunächst das weite Gebiet der Ängste und Erwartungen, die unterschiedlicher Natur sind: bewußte, individuelle Ängste, das heißt persönlicher Art; bewußte, gruppenspezifische Ängste sowie unbewußte Ängste.

Diese Ängste äußern sich häufig in negativen Erwartungen, die zur Ablehnung von Neuerungen führen. Sie setzen sich aus folgenden Komponenten zusammen:

* Die eigene Lernfähigkeit wird zu niedrig eingeschätzt.

* Erfahrungen mit dem alten System könnten wertlos werden.

* Kollegen - oder allgemein, die Umgebung - könnten schneller mit der Umstellung fertig werden.

* Die eigene Arbeit könnte transparenter und damit für die Umgebung kontrollierbarer werden.

* Die Kreativität könnte eingeschränkt werden.

* Die Arbeit könnte durch Spezialisierung zu monoton werden.

* Die direkten Folgen der Tätigkeit fehlen oder werden geringer.

* Fehler könnten nicht mehr ausschließlich oder hauptsächlich am eigenen Arbeitsplatz auftauchen.

* Die Notwendigkeit der Arbeit, des Arbeitsplatzes, der eigenen Fähigkeiten könnte in Frage gestellt sein.

Die hier auftauchenden Fragen müssen beantwortet werden. So sollten keine Versuche unternommen werden, gefärbte Informationen weiterzugeben, sondern die Situation "ehrlich" dargestellt werden, Dieses Vertrautmachen der Benutzer mit dem Vorhaben umfaßt die verbindliche Beantwortung von Fragen wie: Warum ist das bisherige System nicht mehr tragbar? Welche Alternativen gibt es? Warum ist die vorgeschlagene Lösung die beste? Welche' Vorteile bietet das neue System? Welche Veränderungen sind nötig? Welche Vorbereitungen, Umstellarbeiten sind erforderlich?

Probleme eine gemeinsam meistern

Erkannte Probleme werden so gemeinsam angegangen und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem noch die Entwicklung ohne große Kosten oder hohen Zeitaufwand beeinflußbar ist.

Eine weitere Möglichkeit des Angstabbaus liegt in der Schulung: Unbekanntes erläutern, erklären, auf den Tisch bringen ist eine sehr wirksame Methode. Wichtig ist hier zu klären, was unbekannt ist. Zum Beispiel kann auch der Zustand zur Zeit, die Sprache oder die Begriffe des neuen Systems, die Umgebung, das heißt angrenzende Systeme, die Zielrichtung, der tiefere Sinn unklar und damit unbekannt sein.

Ein weiterer Schritt ist die Beteiligung der Mitarbeiter, das bedeutet auch den Abstand von oben nach unten verringern. Hier kann nur durch echtes Mitarbeitenlassen eine Annäherung erfolgen. Denkbar ist hier die zeitweilige Abstellung von Mitarbeitern aus den Fachbereichen, das heißt eine Unterstützung durch Gruppen aus dem Kreise der Benutzer. Hierzu ist noch einiges auszuführen, so kann zum Beispiel die Beteiligung bei folgenden Problemkreisen erfolgen: Problemanalyse Systementwurf - Tests - Umstellarbeiten - Systemeinführung Systemstabilisierung - Systemmodifikationen.

Eine Nichtbenutzung dieser Ressourcen ist also, wie man sieht, in zweifacher Hinsicht hinderlich, einmal fehlt die aktive Mithilfe bei der Verbesserung des Systems, zum anderen sind die Mitarbeiter unbeteiligt oder frustriert. Es gilt jedoch ein Grundsatz: Besser gar keine Beteiligung oder Information als ein scheinbare! Wenn man beim Systementwurf schließlich noch die nachfolgenden Aspekte berücksichtigt dann kann man damit rechnen, da aus der ursprünglichen Ablehnung eine Akzeptanz wächst.

So hilft beispielsweise die Schaffung eines Arbeitsplatzprofiles in de Form, daß neben die reine Quantität als Produkt aus Menge mal Zeit, die Qualität als dritte Dimension, als de menschliche Beitrag zum Gelinge einer Systemveränderung tritt.

Man muß also mehr auf die Inhalte einer Stelle achten als auf die rein funktionale Aufsplittung großer Aufgaben auf mehrere, austauschbare Mitarbeiter.

Erfolgserlebnisse schaffen

Ebenfalls hilfreich ist das Verschaffen von Erfolgserlebnissen: Die Erwartungshaltung eines Menschen setzt ein erkennbares Ende einer jeden Aktivität voraus. Wird dieser Abschluß nie erreicht, weil immer wieder neue Arbeit nachgeschoben wird, so steigert sich diese Erwartung bis zu einem irrationalen Punkt, um dann den Mitarbeiter in die Frustration zu werfen.

Die Schlußfolgerungen sind:

* Beim Systementwurf auf Teilziele achten,

* Wert des Teilzieles für das Gesamtziel definieren,

* jeden Arbeitsplatz so festlegen, daß sein Ziel mit einem Satz zu beschreiben ist.

Das Verhindern von Fehlern durch zu monotone Arbeiten ist unbedingt zu empfehlen. Bedingt dadurch, daß der einzelne Vorgang durch zu große Mengen bedeutungslos wird oder durch ungenügende Systemkenntnis seine Aussage verliert, entstehen Fehlreaktionen, die sich aus der Struktur, der Arbeitsweise des menschlichen Gehirns erklären lassen. Im Gegensatz zu gleichmäßigen Datenströmen, wie sie heute jede Organisationsform anstrebt, verlangt das Gehirn strukturierte, abwechslungsreiche und vielseitige Informationen. Es kann versucht werden, ein Optimum anzusteuern, das so definiert ist, daß aus der Lernkurve und aus Abwechslungen zum Beispiel bei Mischarbeitsplätzen, eine möglichst gleichmäßige Leistung erreicht wird.

*Volker Geugelin ist im Bereich Schulung für Rank Xerox tätig.