Benchmarking ist das Mittel der Wahl, nicht nur, wenn es um Leistungsvergleiche, sondern auch wenn es um Kostenreduzierung geht. Fast immer gibt es beträchtliche Sparpotenziale, die es zu entdecken gilt. Die Kosten der Informationstechnik zu senken und dennoch ihre Leistung zu steigern - diesen (nur scheinbaren) Widerspruch zu lösen ist gegenwärtig Aufgabe der meisten Chief Information Officers (CIO).

Benchmarking kann dabei helfen. Dann allerdings müssen die CIOs bereit sein, ihre Scheuklappen abzulegen und sich mit anderen zu vergleichen. Sie müssen akzeptieren, dass unangenehme Wahrheiten ans Licht kommen - Versäumnisse, die sich die IT-Manager zum Teil selbst anlasten müssen. Ein solcher Aufklärungsprozess ist nicht jedermanns Sache - auch wegen der möglichen Konsequenzen.

Dabei muss die Folge nicht notwendigerweise Outsourcing und/oder Personalreduktion sein. Schließlich kann ein Vergleich mit der richtigen Bezugsgruppe auch Argumente liefern, ebensolche Maßnahmen zu verhindern. Fest steht indes: Seriöses Benchmarking legt eine Basis für wichtige Entscheidungen.

Für diese Aufgabe sollten immer Dritte herangezogen werden, die sich kleine, möglichst klar definierte Bereiche vornehmen. Sie verfügen über das nötige Datenmaterial, um zu vergleichen, und sie können verhindern, dass das Projekt in einer Flut von Daten untergeht. Eine weitere Gefahr mit unbrauchbaren Ergebnissen konfrontiert zu werden liegt darin, dass Kriterien verwendet und Maßstäbe anlegt werden, die dem zu prüfenden Unternehmen nicht entsprechen. Beispiel: Wird mit oder ohne Gemeinkosten gerechnet?

Der CIO muss also seine Erwartungen deutlich formulieren und - bei aller Objektivität - dem Benchmarker genau auf die Finger sehen, will er nicht mit hundert Prozent Scheingenauigkeit oder den Ergebnissen eines Äpfel-mit-Birnen-Vergleichs am (Finanz-)Vorstand abprallen.